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六西格瑪戰(zhàn)略風險分析是指組織實施六西格瑪戰(zhàn)略的風險分析。企業(yè)可透過情景策劃，運用SWOT分析方法，在內(nèi)部實施六西格瑪戰(zhàn)略的能力、資源、文化等方面的優(yōu)缺點；分析和總結(jié)外部環(huán)境的機遇和威脅，并針對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部弱點、外部威脅等潛在風險，用各種各樣的方法去減輕、回避或者監(jiān)督。

六西格瑪管理策略通常可以包括：

1.六西格瑪戰(zhàn)略與組織其他戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。

六西格瑪管理的實施必須與組織其它策略協(xié)調(diào)一致，并能有效地促進組織其它策略的達成。以通用電氣為例，六西格瑪戰(zhàn)略與全球化、服務(wù)、電子商務(wù)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，使四大戰(zhàn)略相互促進、相互促進。

而且，六西格瑪管理若不能與組織其他策略協(xié)調(diào)，六西格瑪項目的選定就無法有效地支持實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如果不能通過實施六西格瑪管理來提高組織的核心競爭力，也難以得到高層領(lǐng)導(dǎo)的總體認可和支持，使六西格瑪?shù)闹卫頍o法持久。

2.六西格瑪管理給組織文化帶來的挑戰(zhàn)。

“文化是水，策略是舟；水是舟，也是舟。”六西格瑪管理是企業(yè)運營流程的一種改變，當組織文化不符合變革精神時，變革的努力就會失敗。一些公司忽視了通過六西格瑪創(chuàng)造持續(xù)改善的品質(zhì)文化，而沒有高級領(lǐng)導(dǎo)的承諾和員工的一致認同，由于習(xí)慣了原來的作法，不愿意去改變，相關(guān)部門之間就不容易協(xié)調(diào)，只把六西格瑪活動當成一場運動，巨浪向前推進了一會兒，然后又恢復(fù)了原來的樣子。

3.六西格瑪管理中存在的管理和技術(shù)阻力。

對管理的阻力包括：

1）缺少科學(xué)合理的項目實施計劃。

一些企業(yè)提倡六西格瑪，認為只要選幾個人去參加六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)班，就能拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書。退出六西格瑪計劃后，六西格瑪黑帶/綠帶證書均為廢紙。

一些在某些大公司獲得黑帶(甚至是高級黑帶)的人，通常是自詡為六西格瑪專家，他們往往將大公司的做法強加給一些中小型企業(yè)，機械地模仿組織的做法。無論哪種管理模式，科學(xué)的理論與實踐都可以借鑒，但就具體運用而言，要從組織自身實際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。

2）關(guān)于六西格瑪管理的認識誤區(qū)。

誤以為六西格瑪管理只是做項目，沒有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)，沒有經(jīng)過有效的培訓(xùn)，不能形成包括六西格瑪倡導(dǎo)者、高級黑帶、黑帶和綠帶等關(guān)鍵人群，無法有效地提高六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)能力，推動六西格瑪在組織中的廣泛實施。

3）六西格瑪項目的實施不完善。

未建立項目選型、立項、跟蹤、總結(jié)全過程六西格瑪管理程序，及項目成果共享；獎賞制度、激勵力量不足；人力、時間、資金等資源配置不當或不足；與現(xiàn)有管理模式相沖突，在管理體系、方法之間無法協(xié)調(diào)、整合。這將對有效實施六西格瑪帶來風險。

抵制六西格瑪管理的主要原因是缺少專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。有人誤以為六西格瑪就是統(tǒng)汁法應(yīng)用于組織。(天行健咨詢專注于精益生產(chǎn)管理、六西格瑪管理培訓(xùn)咨詢和項目指導(dǎo))統(tǒng)計方法很重要。但在一個組織中，要完成實際項目，通常需要多種分析方法和工具。若缺少正確、有效的培訓(xùn)和咨詢指導(dǎo)，生搬硬套地運用統(tǒng)汁法，往往會導(dǎo)致統(tǒng)計方法的誤用。

4.六西格瑪管理適應(yīng)組織實際情況。

在原則上，六西格瑪管理模式適用于各類類到的組織，但如果組織的基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，這樣的組織在推行六西格瑪管理時，過于急功近利，很難取得預(yù)期效果。