“生存的壓力，與同行業競爭對手的差距，把企業做大做強的野心，管理團隊建設的需要，都在促使企業尋找更合理、更科學的企業管理理念和方法。企業實施六西格瑪是歷史的選擇。”
進口六西格瑪的原因很多:“它起源于為了滿足客戶的質量要求。”在六西格瑪實施之前，企業生產的產品差錯率相當高，不能滿足客戶滿意度，容易引起客戶投訴，相對缺乏競爭力。
在全球市場上，越來越多的產品打上了“中國制造”的烙印，但無法回避的是，“中國成為世界制造中心”這一命題的解決受到中國制造企業自身產品質量管理能力成熟度的限制。將生產過程量化，消除生產過程中的一切浪費，是中國企業自我提升的必然趨勢。
六西格瑪其在中國的應用始于2000年。跨國公司逐漸將其在中國的成功經驗推廣到其在中國的公司。一年后，全球500強中的100多家跨國公司使用了這一管理體系，并開始形成良好的氛圍。
而中國企業真正開始了解六西格瑪是在2002年底，這得益于《韋爾奇自傳》在企業界的流行。是什么讓企業的管理者覺得找到了寶藏，杰克？韋爾奇用六西格瑪年讓通用電氣的成本降低了十幾億美元。
從2004年開始，TCL、美的等企業開始關注并在制造過程中實施六西格瑪。六西格瑪在中國企業的應用遠不如在外企優秀。天行健咨詢分析，一是企業決策者的作用不夠高；二是執行力度不夠；第三，目標不明確。
關于如何衡量六西格瑪帶來的效果，目前業界已經形成了三個標準。從項目層面來說，國外每個項目的回報是15萬美元，中國會超過這個回報；2年內，企業的六西格瑪投入產出比在10倍到30倍之間；一個成功的咨詢公司可以幫助一個企業在一到三年內建立六西格瑪體系，培養自己的黑帶，咨詢公司可以離開企業。
前者是項目計量的標準；后兩者用于度量系統項目。中國企業大多停留在第一個標準，即實施單個項目產生回報。對于普通的中國企業來說，六西格瑪是一個新的管理工具，中國企業有一個接受的時間。
之所以出現這種情況，與企業CEO的背景有很大關系。中國的CEO大多剛剛成長起來，缺乏管理理念和工具的運用。大多數海外CEO都不一樣。他們的生成機制比較系統，像割韭菜一樣整齊。他們通常來自電子工程。經過幾年的管理工作，他們學習MBA，學完回到管理崗位，再通過實踐走上高級管理崗位。
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