如何“加油”？什么是“正經(jīng)工作”？“努力”的目標(biāo)在哪里？這些質(zhì)量計(jì)劃沒(méi)有得到回應(yīng)。設(shè)定“我要10秒跑完100米”的目標(biāo)，絕對(duì)比“我要跑得更快”的冥想更實(shí)用、更可操作。


然而，六西格瑪管理方法并不是那種要求“做得更好”的方法。它主要強(qiáng)調(diào)消除錯(cuò)誤，減少浪費(fèi)，避免重復(fù)勞動(dòng)。與此同時(shí)，六西格瑪建立了一個(gè)可衡量的方式來(lái)獲得和提供戰(zhàn)略問(wèn)題的解決方案。它指導(dǎo)員工如何從科學(xué)和根本上改進(jìn)管理方法，如何保持新的績(jī)效水平。它教你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做出可靠的決策。它還能最大限度地提高你的投資回報(bào)和才能。


六西格瑪改進(jìn)方法的典型步驟是D(定義)、M(測(cè)量)、A(分析)、I(改進(jìn))和C(控制)。首先，首先要做的是不要刮眉毛和胡子。你想根除的只是你生意中的一個(gè)困難。一旦有一個(gè)論點(diǎn)告訴你客戶想要什么，你可以做得更好，你應(yīng)該立即嘗試去做——并且做得很好。一次選擇一個(gè)問(wèn)題作為要解決的項(xiàng)目，選擇能給公司帶來(lái)最大利益的問(wèn)題。找出最貴的問(wèn)題，最有改進(jìn)空間，能帶來(lái)最大節(jié)約，讓客戶滿意的問(wèn)題。


天行健在某公司注塑工廠實(shí)施六西格瑪?shù)倪^(guò)程中，咨詢公司選擇了一個(gè)項(xiàng)目:提高注塑機(jī)的生產(chǎn)率。由于公司成品分公司日產(chǎn)量高于注塑分公司，部分零部件采用外購(gòu)供應(yīng)，這無(wú)疑是“肥水不流外人田”。通過(guò)對(duì)注塑工廠的詳細(xì)工藝分析，發(fā)現(xiàn)影響注塑機(jī)日產(chǎn)量的因素有100多個(gè)。通過(guò)頭腦風(fēng)暴等統(tǒng)計(jì)工具，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和篩選，最終確定6個(gè)關(guān)鍵因素。最后通過(guò)DOE實(shí)驗(yàn)，找到最佳工藝條件，目標(biāo)設(shè)定為每天1100臺(tái)。經(jīng)過(guò)4個(gè)半月的改進(jìn)，原單機(jī)日產(chǎn)量由800臺(tái)提高到1150臺(tái)，生產(chǎn)效率提高了44%。


本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，定義、測(cè)量、分析三個(gè)步驟耗時(shí)兩個(gè)半月，但“磨刀不誤”“做對(duì)一次”使工廠獲得了230萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)效益。


人們總是認(rèn)為進(jìn)行質(zhì)量管理需要很多錢。在投入產(chǎn)出比無(wú)法確定的情況下，不如讓一輛破舊的老爺車加速奔馳，對(duì)龐大的維修成本和返工成本視而不見(jiàn)。其實(shí)質(zhì)量好的企業(yè)完全可以省錢，因?yàn)槔速M(fèi)少，維修費(fèi)用少，報(bào)銷少，從而達(dá)到增加公司利潤(rùn)的目的。


六西格瑪管理層經(jīng)常使用“劣質(zhì)成本損失COPQ(劣質(zhì)成本)”。是指質(zhì)量差造成的成本損失，或者因?yàn)槲覀儧](méi)有“第一時(shí)間把事情做好”而付出的額外成本。質(zhì)量差造成的成本損失驚人。不幸的是，這部分成本往往不為人們所知。預(yù)計(jì)COPQ可占2家適馬級(jí)企業(yè)銷售額的30%；COPQ占3-4西格瑪級(jí)企業(yè)銷售額的15-25%，而6西格瑪級(jí)企業(yè)僅占銷售額的3%左右。天行健咨詢公司認(rèn)為，如果公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其降低的COPQ可達(dá)80億美元/年。


“六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是提高質(zhì)量，但在六西格瑪，提高質(zhì)量只是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的手段，而不是結(jié)果本身。這個(gè)目標(biāo)不是簡(jiǎn)單的提高質(zhì)量，而是滿足客戶，增加利潤(rùn)。如果我們提高了質(zhì)量，仍然讓客戶擔(dān)心或遭受損失，那么我們就失去了目標(biāo)。”


由于固有的特點(diǎn)，DMAIC也可能在過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目中失敗。一個(gè)常見(jiàn)的原因是流程的條件太差，已經(jīng)失去了改進(jìn)的意義。這種情況下需要的是一個(gè)新的過(guò)程。另一種情況是，目前的工藝能力限制太大，逐步的改變和改進(jìn)不足以再次提高，所以需要的是一個(gè)新的工藝。這時(shí)，如果把六西格瑪改進(jìn)方法應(yīng)用到新事物的引入中，各種問(wèn)題就會(huì)混雜在一起。如果你想在新事物的引入上繼續(xù)嘗試和驗(yàn)證“六西格瑪改進(jìn)”，你會(huì)遇到兩個(gè)障礙。第一，沒(méi)什么好衡量的，因?yàn)槭恰靶率挛铩保坏诙谔幚韱?wèn)題時(shí)，我們往往關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)，而不是流程。


在這里，一個(gè)新的需求出現(xiàn)了，以應(yīng)對(duì)“六西格瑪改善”難以達(dá)到的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的“改進(jìn)”的挑戰(zhàn)——“六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)”。R&D設(shè)計(jì)的典型步驟是D(定義)、M(測(cè)量)、A(分析)、D(設(shè)計(jì))、V(驗(yàn)證)或I(識(shí)別)、D(設(shè)計(jì))、O(優(yōu)化)和V(驗(yàn)證)。


比如某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部有一個(gè)項(xiàng)目——“縮短海外辦事處準(zhǔn)備時(shí)間”。新設(shè)計(jì)的流程想要達(dá)到什么目的？你需要什么功能？客戶要求什么級(jí)別？項(xiàng)目組通過(guò)梳理內(nèi)外部客戶，找出各級(jí)客戶的需求，然后根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和設(shè)立海外辦事處的主要內(nèi)容，確定高層次的業(yè)務(wù)流程；然后，根據(jù)海外辦事處籌建過(guò)程中各階段的需求，建立實(shí)際的業(yè)務(wù)推進(jìn)指導(dǎo)流程；最后，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)人員的需求，考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防范，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則和崗位制度。在本項(xiàng)目實(shí)施期間和之后，所有海外辦事處的準(zhǔn)備時(shí)間從6個(gè)月以上縮短到5個(gè)月以下。


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