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S-I-P-O-C是五個(gè)字母的縮寫，即供應(yīng)商-輸入-過程(過程步驟)-輸出-客戶(交付客戶)，即除了過程步驟、輸入和輸出之外，還增加了供應(yīng)商和客戶，以明確過程是由誰和誰交付的。

供應(yīng)商，誰給你執(zhí)行流程的資源？

投入，需要什么資源，如IT系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、知識(shí)庫、工作環(huán)境等。

過程，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的增值過程。

輸出，過程執(zhí)行、產(chǎn)品、服務(wù)或信息(有形或無形)的輸出。

客戶，流程輸出的接收者。

SIPOC流程圖可與詳細(xì)流程圖結(jié)合使用。它的功能是對(duì)流程的交付和提供者進(jìn)行清晰的分析，從而明確流程的邊界，從更廣的角度理解流程，并通過量化手段量化各個(gè)環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)，找出關(guān)鍵X，解決y的問題。

讓我們以呼叫中心最常見的來電咨詢流程為例來演示一下SIPOC流程分析

從例子中可以看出，在SIPOC流程分析，Process的部分并沒有詳細(xì)的流程圖那么詳細(xì)，因?yàn)樗哪康氖敲鞔_各個(gè)環(huán)節(jié)的界限，量化數(shù)據(jù)，而詳細(xì)的流程圖則是檢查流程本身設(shè)計(jì)的合理性。可以理解為一個(gè)是宏觀觀察，一個(gè)是微觀檢驗(yàn)，所以兩個(gè)工具在分析時(shí)可以一起使用。在這個(gè)例子中，我們可以從后向前理解流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。首先，來電咨詢流程的交付方是使用企業(yè)產(chǎn)品的終端客戶和可能尚未購(gòu)買產(chǎn)品的潛在客戶。他們打電話詢問產(chǎn)品使用中的問題(企業(yè)產(chǎn)品客戶)或了解產(chǎn)品(潛在客戶)。代理會(huì)回答客戶提出的問題，如果能在線解決，直接回復(fù)。如果在代理端無法回答問題，可能需要在線升級(jí)或后臺(tái)升級(jí)(由更高級(jí)別的人員處理)。所以在流程執(zhí)行過程中，輸出的是服務(wù)，附加的信息是記錄，如果有后臺(tái)升級(jí)，就會(huì)有工單。這三個(gè)是這個(gè)過程的輸出。為了滿足這樣的服務(wù)流程，需要投入的資源包括:完整的溝通平臺(tái)、CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)、知識(shí)庫查詢系統(tǒng)、符合技能要求的員工、良好的工作環(huán)境等。這些投入的提供者是供應(yīng)商。不同的企業(yè)可能不一樣。基本上可能來自于銷售部、市場(chǎng)部、IT系統(tǒng)部、行政部、人力資源管理部。從這個(gè)分析中，我們也可以理解為什么高性能的客戶服務(wù)不僅可以通過呼叫中心的一個(gè)部門的努力來實(shí)現(xiàn)。

繪制SIPOC流程圖后，可以提取KPI/KPO，其中I/O表示輸入和輸出，所以它不同于我們通常理解的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，即從輸入和輸出中提取的關(guān)鍵指標(biāo)。一般KPO是結(jié)果數(shù)據(jù)y，KPI是原因數(shù)據(jù)X..我們還使用上面的例子來提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/KPO。

從這個(gè)SIPOC流程圖中提取的KPO包括:服務(wù)滿意度、平均處理時(shí)間(AHT)、首次解決率、在線解決率、質(zhì)檢結(jié)果、意向單占比(如果交叉銷售)，每一項(xiàng)都可以看作是一個(gè)y，這種方法的優(yōu)勢(shì)在于待改進(jìn)的指標(biāo)可以和流程相關(guān)。當(dāng)然，如果改進(jìn)指標(biāo)比較簡(jiǎn)單，我們也可以直接使用魚骨圖法，這樣可以更快地聚焦問題。以上述提取方法為例。如果我們想解決平均處理時(shí)間增加的問題(AHT)，并通過從SIPOC流程圖中提取的KPI總結(jié)原因，可能影響AHT的原因包括知識(shí)庫(如內(nèi)容覆蓋率、查詢可用性和知曉率)、CRM系統(tǒng)、員工能力和流程步驟設(shè)計(jì)。因?yàn)榇蟛糠衷蛞呀?jīng)量化了，我們可以直接用量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)量和分析。以知識(shí)庫為例，咨詢服務(wù)的內(nèi)容覆蓋率應(yīng)該達(dá)到90%以上，但目前的基準(zhǔn)可能只有60%，這是改進(jìn)點(diǎn)之一。但是查詢的易用性和知曉率只能通過員工調(diào)查來獲得，可以根據(jù)調(diào)查的初值來設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)(比如滿意度從70%到90%)。當(dāng)然，從經(jīng)驗(yàn)上來說，知識(shí)庫的完善相對(duì)比較困難，因?yàn)樯婕暗降挠布腿藛T的投入比較大，但這些投入因素往往對(duì)產(chǎn)出的影響最大。我們來談?wù)剢T工的能力。這不是我們理解的員工素質(zhì)低。只有提高員工所謂的服務(wù)(管理)技能才能解決。從根源上分析，涉及到我們對(duì)關(guān)鍵崗位勝任能力的認(rèn)知，即什么樣的員工適合崗位要求，這就需要從員工的基本素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、人格特征、心理訴求和工作意愿幾個(gè)層面進(jìn)行綜合分析，并根據(jù)不同員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系和員工發(fā)展體系，從組織層面保證員工勝任能力的持續(xù)提升和員工管理的閉環(huán)控制。

目前很多呼叫中心管理人員遇到問題，第一反應(yīng)就是培訓(xùn)不到位，認(rèn)為員工技能欠缺，培訓(xùn)部門只能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示進(jìn)行內(nèi)部或外部培訓(xùn)。邊肖在培訓(xùn)過程中最大的感受是，學(xué)員要求的內(nèi)容與培訓(xùn)部門提供的內(nèi)容不一致，學(xué)員的反饋也與領(lǐng)導(dǎo)提出的問題不一致。員工每年都會(huì)接受很多內(nèi)容相同的培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果很差，造成資源浪費(fèi)。這是一個(gè)值得討論的問題。