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一、歷史比較
1.精益生產(chǎn)歷史
20世紀初，自美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)線以來，規(guī)模化生產(chǎn)線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)模式是通過標準化和大規(guī)模生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。這種方法適應了當時美國的國情，汽車生產(chǎn)線一下子就把汽車從少數(shù)富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。由此，美國汽車工業(yè)迅速成長為美國的支柱產(chǎn)業(yè)，促進和推動了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電、交通服務等一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
大批量生產(chǎn)在生產(chǎn)技術和生產(chǎn)管理史上具有重要意義。然而，二戰(zhàn)后，社會進入了市場需求多元化的新階段，相應地，要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量方向發(fā)展，單品種、大批量流水生產(chǎn)模式的弱點日益明顯。為了適應這個時代的要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，在實踐中得到探索和創(chuàng)造。
1950年，日本豐田章男視察美國底特律福特公司的汽車工廠。當時，這家工廠是世界上最大、效率最高的制造工廠，每天可以生產(chǎn)7000輛汽車，超過了日本豐田汽車的年產(chǎn)量。豐田章男對這個龐大企業(yè)的每一個細節(jié)都做了仔細的檢查。他在給豐田總部的報告中說:“那里的生產(chǎn)系統(tǒng)仍有一些改進的可能性”。
戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟低迷，缺乏資金和外匯。日本汽車工業(yè)如何打造？照搬美國的量產(chǎn)方式，或者根據(jù)日本國情另辟蹊徑，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國大不相同。日本的家庭觀念、服從紀律和團隊精神在美國是找不到的。日本的外籍勞工沒有美國多，也沒有美國生活方式形成的自由和個人主義。日本的經(jīng)濟技術基礎也遠不如美國。當時日本不可能完全引進美國成套設備生產(chǎn)汽車，當時日本的預期產(chǎn)量只有美國的十分之幾。“規(guī)模經(jīng)濟”定律在這里面臨考驗。
豐田章男和他的搭檔大野泰一進行了一系列的探索和實驗，并根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方案。經(jīng)過30多年的努力，最終形成了完整的豐田生產(chǎn)模式，使日本汽車工業(yè)超越美國，產(chǎn)量達到1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
制造業(yè)、電子、計算機、飛機制造等行業(yè)。豐田的生產(chǎn)方式是日本產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，體現(xiàn)了日本在重復生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是優(yōu)化整個生產(chǎn)過程，改進技術，合理化物流，杜絕生產(chǎn)過剩，消除無效勞動和浪費，有效利用資源，降低成本，提高質(zhì)量，以最少的投入達到最大的產(chǎn)出目標。
日本企業(yè)在國際市場上的成功引起了西方商界的極大興趣。西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中使用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，一些西方國家高度重視豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應用于生產(chǎn)管理中。首先是美國通用汽車得到推廣應用，然后其他汽車公司和其他行業(yè)的公司開始實施精益生產(chǎn)。
隨著精益生產(chǎn)在各國的理解和應用，以及市場的快速變化，企業(yè)的生產(chǎn)被迫快速響應。因此，在精益生產(chǎn)，敏捷制造(AM)的思想得到了發(fā)展。敏捷制造系統(tǒng)是基于精益生產(chǎn)設備、全員生產(chǎn)維護(TPM)和設備組件模塊化的高度柔性生產(chǎn)。敏捷制造可以快速響應客戶多樣化、個性化的需求，滿足他們的需求。目前，一些國際專家將敏捷制造的優(yōu)勢總結如下:
(1)由于快速生產(chǎn)系統(tǒng)的各個組合部分盡可能模塊化、標準化，可以方便地進行安裝和重組，減少設備的制造時間，縮短設備的交付時間；
(2)與加工產(chǎn)品的關聯(lián)度降低(可定期設計)；
③提高生產(chǎn)單位的標準化；
④簡化工裝夾具的支撐點；
⑤能生產(chǎn)樣品、試制和正式批量生產(chǎn)以適應產(chǎn)量的變化；
⑥購買設備時可以逐步投資；
⑦設備使用時更加靈活多變；
⑧設備可低成本改造，適應產(chǎn)品改造；
⑨容易切換到其他產(chǎn)品。
1990年，國際汽車組織(IMVP)在麻省理工學院經(jīng)過五年的汽車工業(yè)調(diào)查，提出了精益生產(chǎn)(LeanProduction)的英文概念。其實早在六七十年代，日本豐田汽車公司就已經(jīng)在這方面進行了研究和實踐，提出了所謂的“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”，其實就是精益生產(chǎn)的雛形。
20世紀90年代初，先進工業(yè)國家相繼研究精益生產(chǎn)德國埃亨大學在原有“獨立制造島”研究的基礎上提出了精益之家的模式，英國、芬蘭、瑞典等國的企業(yè)也成功進行了精益化改造。雖然標題不一定叫精益生產(chǎn)，但本質(zhì)上是精益生產(chǎn)，也從汽車行業(yè)發(fā)展到了。20世紀90年代中期，美國也開始了航空工業(yè)中飛機計劃的研究。這項研究的中心也在麻省理工學院航空航天系，而斯隆管理學院和機械工程系都對精益理論進行了研究。
自從《改變世界的機器》出版以來，精益生產(chǎn)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)廣泛傳播并被視為學習。然后，精益思想解釋了如何實施精益生產(chǎn)。Masaaki的“改進”和“領域改進”也解釋了精益生產(chǎn)的思想體系和實施方法。大野泰一的《豐田成功運營的本質(zhì)》詳細闡釋了精益管理體系的思想來源和發(fā)展。
2.六西格瑪歷史
20世紀70年代，摩托羅拉面臨來自日本的嚴峻挑戰(zhàn)，其董事長Bobgalvin決定提高質(zhì)量，以應對來自日本的高質(zhì)量挑戰(zhàn)。1981年，他要求其產(chǎn)品在五年內(nèi)提高十倍。1987年，摩托羅拉提出了六西格瑪?shù)母拍睢８鶕?jù)統(tǒng)計學原理，六西格瑪代表質(zhì)量合格率99.9997%以上。換句話說，每百萬個產(chǎn)品只有3.4個次品，非常接近“零次品”的要求。六西格瑪該計劃要求持續(xù)改進產(chǎn)品、質(zhì)量和服務。他們制定了目標、工具和方法來實現(xiàn)目標和總客戶滿意度。在此過程中，他們提供了來自BlackBelt和綠地的經(jīng)驗豐富的工程師和顧問來執(zhí)行整個計劃，并成為質(zhì)量改進的先鋒。
摩托羅拉的七步法、持續(xù)改進和全面顧客滿意都是基于全面質(zhì)量管理理念。他們提出了新的設計文化，簡化了生產(chǎn)步驟，并采用機械臂和通用網(wǎng)絡來滿足他們的5個“九”(99.999%)質(zhì)量要求。
三年后，公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了前所未有的成功:產(chǎn)品不合格率從百萬分之6210(約4西格瑪)降低到百萬分之32(5.5西格瑪)，過程中節(jié)約成本20多億美元。隨后，TI和連欣(后來與霍尼韋爾合并)在各自的制造流程中全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但正是在杰克的辦公室里，這種高效的質(zhì)量戰(zhàn)略才真正轉化為管理理念和實踐，從而形成了企業(yè)文化。韋爾奇領導下的通用電氣公司。1996年初，公司開始將六西格瑪列為其三大戰(zhàn)略舉措(另外兩項為全球化和服務業(yè))之首的管理戰(zhàn)略，并在公司全面推行了六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠呀?jīng)從一種質(zhì)量管理方法逐漸轉變?yōu)橐环N高效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化的技術，進而成為全球追求卓越管理的企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措。這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷霊玫狡髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中立于不敗之地奠定了堅實的管理和領導基礎。
六西格瑪改進方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改進和c-控制；R&D設計的典型步驟是定義、測量、分析、設計、驗證或識別、設計、優(yōu)化和驗證。
從那以后，六西格瑪在通用電氣的成功推動了它的學習熱潮。
◆歷史上，精益生產(chǎn)已有近70年的歷史，至此形成了完善的管理體系。摩托羅拉提出六西格瑪?shù)母拍钪两褚延?0年的歷史。
二，思想體系比較
1、核心的精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)的由來和歷史環(huán)境注定了它是一種系統(tǒng)化的管理方法。自上世紀50年代豐田章男eiji參觀福特全球最大的汽車工廠以來，“價值”一詞就成為了精益生產(chǎn)。
在“工廠里的每一項工作每天都在創(chuàng)造價值”的思想支撐下，提出了七大浪費(生產(chǎn)過剩、次品、庫存、搬運、多余動作、等待、多余流程)，這七大浪費簡單到一線員工在工作中就能輕松理解，而公司高層管理者則可以從戰(zhàn)略層面開展消除這七大浪費的活動。
為了讓自己的小廠能夠快速響應市場需求和反應，豐田從上世紀50年代開始就堅持按照客戶訂單生產(chǎn)，這是后來拉動生產(chǎn)的思想淵源。只有根據(jù)客戶訂單從事生產(chǎn)活動，才能沒有剩余庫存。當供應商被要求以這種方式生產(chǎn)時，戰(zhàn)略供應鏈就從這個時候開始建立，然后發(fā)展成為設計中涉及客戶的管理活動。
為了消除這七種浪費，JIT(JustInTime)生產(chǎn)方法被提出并成功應用于豐田。快速換模不僅是準時制下誕生的有效工具。JIT在消除庫存(包括在制品)和平衡生產(chǎn)方面具有與傳統(tǒng)流程方法完全不同的效果。為了提高質(zhì)量，降低成本，QCC的活動從工廠開始，并取得了良好的效果。當QCC全面推廣應用到運營商層面，全面質(zhì)量控制(TQC)和零缺陷(ZD)運動全面展開，七大質(zhì)量管理方法也在此時應用到極致。然后，運用全面質(zhì)量管理的思想來提高設備的效率。全員生產(chǎn)性維護在日本電裝公司的成就使全員生產(chǎn)性維護成為精益生產(chǎn)系統(tǒng)中一個強有力的管理工具。
精益生產(chǎn)的整體思路是圍繞“價值”展開的，“價值流設計”是上世紀80年代豐田用來改善供應鏈的工具。以“價值流”為核心的精益生產(chǎn)方法，在工廠運營管理、銷售、供應商管理等方面融入強大的戰(zhàn)略供應鏈。
持續(xù)精益生產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)新和延續(xù)的核心是“持續(xù)改進”，日語中常用“改善”一詞。
正如豐田汽車總裁渡邊捷昭所說:“豐田不提倡以數(shù)字和規(guī)章制度來管理。因為豐田畢竟是從日本發(fā)展起來的，管理過程中的量化過程是西方的，我們強調(diào)一種思維，就是不斷研究創(chuàng)新的思維。”
2.六西格瑪
六西格瑪?shù)乃悸肥峭ㄟ^統(tǒng)計的方法，按照一定的步驟分析可能出現(xiàn)問題的原因，也是從統(tǒng)計的角度對出現(xiàn)頻率高、影響大的因素進行改進。為了使六西格瑪?shù)玫綇V泛研究，它強調(diào)專業(yè)統(tǒng)計應作為黑箱關閉，要求改進人員遵循某些步驟。
六西格瑪管理是:“尋求一種戰(zhàn)略方式來增加客戶滿意度和企業(yè)的經(jīng)濟增長。”即:
降低運營成本和周期，同時提高客戶滿意度的流程創(chuàng)新方法；
通過提高組織核心流程的運行質(zhì)量，提高企業(yè)盈利能力的管理模式；
新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲取競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。
從六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)步驟來看，它只是一個有一定固定步驟的改進工具。作為一個容易學習的工具，它強調(diào)提高財務效益。
◆從思想體系上看，精益生產(chǎn)是一種綜合管理思想，設計企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)外部供應商、客戶組成的供應鏈體系。為了讓系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)造價值，精益生產(chǎn)不斷創(chuàng)新許多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等。它強調(diào)供應商和客戶以及企業(yè)內(nèi)部一線員工的聯(lián)合改進活動，以消除整個供應鏈中的增值浪費。它不強調(diào)改善的大小，也不把經(jīng)濟效益作為改善的重要標準。它把企業(yè)的經(jīng)營活動看作一個“系統(tǒng)”，任何微小的缺陷都會影響系統(tǒng)的運行效率。
六西格瑪作為一個具有相對固定模式的改進工具，它強調(diào)通過發(fā)現(xiàn)一些困難并遵循既定步驟來進行改進。相對而言，缺乏優(yōu)化商業(yè)活動全價值鏈的系統(tǒng)思路。它把財務效益作為衡量改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在執(zhí)行過程中盲目追求財務利益，忽視了流程和價值鏈本身的改進。雖然它把統(tǒng)計知識當作一個封閉的黑箱，但由于其核心是統(tǒng)計知識，很難應用到算子層面。
三.實施過程的比較
從實施的基本步驟來看，精益生產(chǎn)沒有固定的模式，很多企業(yè)都是從5S開始的，因為5S的成功實施可以為精益生產(chǎn)的其他管理實施鋪平道路。有些企業(yè)直接從ValueStreamMapping開始，或者先實施一些小規(guī)模的QCC活動。它根據(jù)企業(yè)自身的管理水平來決定需要實施哪些精益管理體系，其目的是圍繞“價值流”來實施。
企業(yè)進行了系統(tǒng)的精益生產(chǎn)培訓后，可以在企業(yè)的各個部分實施，從高層管理者到基層員工。由于沒有固定的模式，精益生產(chǎn)本身就是一個復雜的管理系統(tǒng)，很多企業(yè)很難實現(xiàn)其真正的成功實施。一旦成功實施，就會成為企業(yè)的核心力量，短時間內(nèi)不會受損。一般企業(yè)全面實施成功至少需要8年時間。
它不強調(diào)改進的大小，而是強調(diào)“只要改進了，就是好事”。通過簡單的改進工具進行改進，使得精益生產(chǎn)可以輕松擴展到基層員工。曾經(jīng)看到一家公司的一線操作人員(高中學歷)用柏拉圖在自己的生產(chǎn)筆記本上分析自己過去一周的作業(yè)錯誤，并在后面簡要寫下一些改進措施。這家公司的員工素質(zhì)已經(jīng)達到這樣的水平。可想而知這家公司的整體運營管理應該是什么水平。公司是行業(yè)標桿企業(yè)，是全球效益和效率最好的公司。如果我們的企業(yè)達到這樣的水平，你能想象到什么樣的效果？因此精益生產(chǎn)的實施過程將成為一個愉快的過程，改進效果將持續(xù)可見。
六西格瑪有固定的實現(xiàn)步驟，強調(diào)遵循步驟，所以相對容易實現(xiàn)。此外，學習這個改進工具相對容易。由于應用了大量的統(tǒng)計知識，其實施很難推廣到企業(yè)的基層員工。此外，由于強調(diào)財務效益，其實施過程很多公司最終成為了“for 六西格瑪，so 六西格瑪”的正式流程。這也使得六西格瑪在很多公司并不真正成功。
精益生產(chǎn)管理層和六西格瑪管理層比較總結
綜上所述，精益生產(chǎn)是一個復雜的管理系統(tǒng)，是管理思維的集合。雖然很復雜，但是有很多簡單的改進工具，可以很好地在基層實現(xiàn)。在改進方面，它更快，但由于系統(tǒng)的復雜性，很難實現(xiàn)。沒有專家指導，很容易做成一種形式。很多公司的5S最終會變成清潔活動，這就是一個明顯的例子。但是，六西格瑪是一個先進的改進工具，模型固定，易于實現(xiàn)，但是缺乏系統(tǒng)地改進流程和供應鏈的管理思想。它的實施需要參與者具有一定的知識水平，這限制了它在企業(yè)中的廣泛推廣。
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