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精益6西格瑪必須得到高層管理的支持

這樣的例子比比皆是。過去傳統的部署方式是由CEO設定企業目標，讓盈虧中心決定怎么做，兩者各行其是。

至于為什么這個方法不可行，有一個現實的例子。一家高度分散的制造公司決定啟動一個項目，由公司負責改進，但項目設計由損益中心進行，費用也由損益中心承擔。在優勝劣汰的環境下，人們期望管理者能夠獨立制定解決方案，但這是一個非常緩慢的過程。許多經理既沒有時間也沒有知識來進行精益6西格瑪項目設計。他們的工作是如何實現本季度或今年的目標。至于我為什么沒有大力開展精益 6西格瑪，有一家公司的經理這樣說:公司給我定了目標，提高質量，減少營運資金，縮短周轉時間。如果我做不到這一點，但利潤仍然可觀，也許我會被警告，但如果我的利潤達不到要求，那么我將被解雇！

對于資深盈虧管理人員(一群固執的專業人士)來說，這段話很有代表性。只有當首席執行官或集團總裁對他們的利潤和增長計劃有幫助時，他們才會全力干預以支持一項行動。因此，盈虧中心往往過于關注一些戰術問題。預算約束和獎金福利使得盈虧管理者很難對流程或人員培訓進行戰略投資。即使是那些愿意投資的管理者，也很少有足夠的人力(比如1%的人力)。但如果人力投入不足，無法取得突破性成果，在部門層面，注重執行往往會成為注重執行的成本。不是說要忽略實施成本，而是如果只擔心項目的投資成本，而不考慮這個投資的回報，也會成為問題。

巴菲特常說:“熟能生巧不一定是好事，但一定會持續下去。后來，我改變了策略:我試圖以合理的價格收購好公司，而不是以低價收購普通公司”。

因此，在任何投資決策中，最重要的方面是凈現值(NPV)，NPV體現在機會上。凈現值反映了項目回報的貼現值減去增加股東價值的成本的貼現值。根據我們的經驗，這是董事會給CEO開出的價格。他(她)必須具備啟動和推進精益 6西格瑪流程所需的價值觀，并確保項目獲得適當的資金，從而實現戰略收益和資本投資的目標。在成本方面，項目設計非常重要，因為只有這樣，第一年的收入才能抵消成本。

因此，精益6西格瑪流程第一階段的目的是讓CEO和其他高級管理人員參與進來。如果你正在考慮采用精益6西格瑪，但沒有CEO、CFO等前綴為“C”的高級管理人員，那么你應該先爭取你的老板。