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很明顯，如果只有少數(shù)人參與，就無法實現(xiàn)精益 6西格瑪?shù)哪繕耍『芸欤愕挠澖?jīng)理就不能再置身事外了。他們應(yīng)該充分參與其中，選擇全職在精益6西格瑪/的關(guān)鍵員工，將公司的目標轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的項目。

精益6西格瑪需要在公司內(nèi)部建立愿景

記住:很多盈虧管理者(以及企業(yè)中的其他人)可能會對精益 6西格瑪/有所懷疑，尤其是聽到一些關(guān)于精益 6西格瑪?shù)呢撁嬖u價:公司想要真正的利潤，而精益6西格瑪。精益 6西格瑪在某些地方不適用等。但無論如何，你都必須要求這些管理者將精益 6西格瑪作為實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標的主要工具，而不是將其作為日常業(yè)務(wù)中的特殊補充(過去的一些行動可能就是這種情況)。

你不能靠一個小時的解釋或者CEO簽署的備忘錄，就把懷疑者變成實施者。您需要給人們時間來消化和分析他們對精益/6西格瑪?shù)暮锰幍牧私饣蚋惺堋Ｌ煨薪∽稍児究偨Y(jié)的最成功的做法之一是(我們稱之為“轉(zhuǎn)型事件”):在公司外部召開2-3天的集中會議，目的是讓盈虧管理者信服。精益 6西格瑪:

(1)是“不同的”；

②可以解決“燒平臺”問題，增加股東價值；

③提供突破性盈利潛力。

損益經(jīng)理是過渡事件的主要受眾，因為他們即將貢獻他們最重要的資產(chǎn)，也就是部門中最優(yōu)秀的員工，來支持精益6西格瑪?shù)膶嵤⑹褂眯碌牧鞒虂斫鉀Q公司遇到的最大的業(yè)務(wù)問題。在了解了精益/6西格瑪?shù)膬r值之后，盈虧管理者就會明白，他們并沒有放棄什么，而是將自己最優(yōu)秀的員工部署到了最有效、最有潛在價值的項目上。其他參與者可能包括公司或部門頭銜的候選人(通常是少數(shù))和其他商業(yè)領(lǐng)袖。

你不可能通過一次活動就把每個參與者都變成一個精益6西格瑪永久信徒。但這樣一場參與者眾多的高規(guī)格活動，會營造出一種樂觀的氛圍，有利于精益6西格瑪流程的啟動。此活動的計劃應(yīng)該是您的設(shè)計/部署團隊制定的總體部署計劃的一部分。