①流程不能反映客戶的聲音；


②缺乏流程發(fā)起人的充分投入(流程發(fā)起人的定義將在下一節(jié)給出)；


③時間安排不合理；


④不能解決與過程相關(guān)的重要問題；


⑤保薦人過多導(dǎo)致的利益沖突；


⑥投資回報率低或工藝附加值低。


企業(yè)如何評估潛在的六西格瑪機會


1.流程發(fā)起人的定位


流程發(fā)起人是指流程的所有者或負責(zé)流程操作的人員。流程發(fā)起人是六西格瑪 group和股東之間的聯(lián)絡(luò)人。如果流程發(fā)起人關(guān)注了流程改進的機會，說明他對六西格瑪有了基本的了解。這將有助于確定成功實施項目必須達到的目標(biāo)。另外，發(fā)起人要意識到流程中的問題，明白關(guān)注客戶滿意度是六西格瑪活動的關(guān)鍵。這確立了六西格瑪設(shè)計的所有權(quán)，并增加了過程改進的成功性和持久性。


2.確定初步的改進機會。


接下來，讓流程發(fā)起人和黑帶在一系列問題上達成共識很重要:


①誰是流程的客戶？是有一個主要客戶，還是有幾個同等重要的客戶？


②流程的輸出是什么(產(chǎn)品或服務(wù))？什么變化(物理、位置或交易等。)的過程中發(fā)生了什么？


③當(dāng)前過程輸出的顧客滿意程度如何？客戶是否特別關(guān)注過程輸出，如輸出的質(zhì)量或價格？如何衡量客戶滿意度？


④能否收集數(shù)據(jù)來幫助評估當(dāng)前過程的能力水平？


⑤流程的可能約束是什么？


最后，如何將該流程與其他組織的類似流程進行比較？


通過與六西格瑪組織者和項目發(fā)起人交流這些問題，評估六西格瑪活動的可行性。


3.評估改進機會的價值。


一旦確定流程中存在改進的機會，六西格瑪組織人員必須衡量改進可能帶來的收益是否大于變革的成本，評估改進后的效率、效果和適應(yīng)性是否達到。


性愛會超過六西格瑪活動消耗的成本。理解以下問題以評估改進的價值:


①流程改進的最大受益者是誰？


②誰對過程的能力表現(xiàn)感興趣？


③相關(guān)人員是否意識到改進的價值和必要性？


④過程改進能否提高組織的競爭力(如增加市場份額、生產(chǎn)率、質(zhì)量或利潤)？


第四個問題對決定是否實現(xiàn)六西格瑪起著重要作用。如果過程改進不能獲得足夠的利潤，過程就不應(yīng)該成為改進的選擇。


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