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1.將六西格瑪管理作為流程優(yōu)化的方法論。

大約40%的六西格瑪企業(yè)，包括摩托羅拉和柯達，定位如下，主要體現在：公司制定了相對系統和完善的六西格瑪實施計劃，并將六西格瑪應用于提高產品質量和運營效率；公司設立了專門的六西格瑪組織和完善的項目管理，激勵程序并實施；六西格瑪人員培訓和流程優(yōu)化；六西格瑪管理的實施結果如下：

優(yōu)化流程性能。

財務報表有所改善。

繼續(xù)努力應對外部變化帶來的新問題。

二是大多數企業(yè)對六西格瑪管理的定位，即將六西格瑪管理作為一種基本的管理工具進行引進。

具體做法是請人幫助企業(yè)培訓幾名工程師，人員選擇主要集中在工藝領域的質量和工程技術人員。組織中沒有專門的機構負責六西格瑪的實施；標準意義上沒有六西格瑪項目的選擇和實施；中高級管理人員沒有參與六西格瑪項目的選擇，聽取項目組的報告；沒有相應的激勵機制；六西格瑪的實施一般沒有系統或長期規(guī)劃；公司管理層沒有參與六西格瑪的管理。大約有一半的中國企業(yè)實施了六西格瑪。六西格瑪的實施結果如下：

解決了部分和局部問題。

提高工程師技能。

高層領導并沒有真正關注六西格瑪的行動。

公司看不到六西格瑪帶來的實質性變化和成長。

3.只有少數企業(yè)將六西格瑪管理作為經營戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。

例如，三星將六西格瑪視為三星實現世界第一的工具和手段，GE將六西格瑪管理視為全球化、電子商務和服務的四大法寶之一。將六西格瑪定位為管理戰(zhàn)略體現在：

最高領導人明確支持和參與六西格瑪。

六西格瑪的實施設立了專門的組織機構。

并建立完整的項目管理和激勵程序，將人員晉升與六西格瑪掛鉤。

設定明確而長期的實施目標和規(guī)劃，將企業(yè)業(yè)績的實現與六西格瑪掛鉤。