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1.將六西格瑪管理作為流程優(yōu)化的方法論。

大約40%的六西格瑪企業(yè)，包括摩托羅拉和柯達(dá)，定位如下，主要體現(xiàn)在：公司制定了相對(duì)系統(tǒng)和完善的六西格瑪實(shí)施計(jì)劃，并將六西格瑪應(yīng)用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營效率；公司設(shè)立了專門的六西格瑪組織和完善的項(xiàng)目管理，激勵(lì)程序并實(shí)施；六西格瑪人員培訓(xùn)和流程優(yōu)化；六西格瑪管理的實(shí)施結(jié)果如下：

優(yōu)化流程性能。

財(cái)務(wù)報(bào)表有所改善。

繼續(xù)努力應(yīng)對(duì)外部變化帶來的新問題。

二是大多數(shù)企業(yè)對(duì)六西格瑪管理的定位，即將六西格瑪管理作為一種基本的管理工具進(jìn)行引進(jìn)。

具體做法是請(qǐng)人幫助企業(yè)培訓(xùn)幾名工程師，人員選擇主要集中在工藝領(lǐng)域的質(zhì)量和工程技術(shù)人員。組織中沒有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)膶?shí)施；標(biāo)準(zhǔn)意義上沒有六西格瑪項(xiàng)目的選擇和實(shí)施；中高級(jí)管理人員沒有參與六西格瑪項(xiàng)目的選擇，聽取項(xiàng)目組的報(bào)告；沒有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；六西格瑪?shù)膶?shí)施一般沒有系統(tǒng)或長期規(guī)劃；公司管理層沒有參與六西格瑪?shù)墓芾怼４蠹s有一半的中國企業(yè)實(shí)施了六西格瑪。六西格瑪?shù)膶?shí)施結(jié)果如下：

解決了部分和局部問題。

提高工程師技能。

高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正關(guān)注六西格瑪?shù)男袆?dòng)。

公司看不到六西格瑪帶來的實(shí)質(zhì)性變化和成長。

3.只有少數(shù)企業(yè)將六西格瑪管理作為經(jīng)營戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。

例如，三星將六西格瑪視為三星實(shí)現(xiàn)世界第一的工具和手段，GE將六西格瑪管理視為全球化、電子商務(wù)和服務(wù)的四大法寶之一。將六西格瑪定位為管理戰(zhàn)略體現(xiàn)在：

最高領(lǐng)導(dǎo)人明確支持和參與六西格瑪。

六西格瑪?shù)膶?shí)施設(shè)立了專門的組織機(jī)構(gòu)。

并建立完整的項(xiàng)目管理和激勵(lì)程序，將人員晉升與六西格瑪掛鉤。

設(shè)定明確而長期的實(shí)施目標(biāo)和規(guī)劃，將企業(yè)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)與六西格瑪掛鉤。