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領導的支持與承諾對推行六西格瑪項目成功的重要性分析

以下指標代表了領導層對實施六西格瑪的承諾。需要強調的是，如果沒有明確的領導承諾，六西格瑪將會逐漸被摧毀，直至徹底消亡。如果我們不提供財力和人力，那么項目就無法真正啟動；同樣，如果沒有六西格瑪戰略發展規劃，只能說明領導層根本就沒有把六西格瑪作為公司的重要戰略活動。

1.清晰堅定六西格瑪實施方向；

2.確保提供實施六西格瑪所需的資源，包括人力資源；

3.在戰略層面制定詳細的實施計劃，包括明確的實施目標和指標；

4.組織內頻繁而清晰的溝通；

5.親自參與，比如領導聽取六西格瑪改進項目的階段匯報，會對六西格瑪工作有很大的促進作用，是最有效的方法之一；

6.愿意修改公司的制度和工作流程來支持六西格瑪(比如改革獎金制度)；

7.慶祝成功，獎勵和表彰成功的項目和人員。

領導層的親自參與非常重要。有人可能會認為，領導給予項目實施的資金支持的多少，應該是衡量領導承諾程度的指標；他們提供的資金越多，他們的承諾就越高。這可能不完全正確。領導層投入的時間是一個更好的衡量標準。領導支配的資金可以不斷上升，但他們的時間是固定的，每天最多只能花24小時。所以在很多事情面前，他們要做出選擇，只把時間花在自己認為最重要的事情上。

通用電氣等成功實施六西格瑪的公司發現，為了使六西格瑪在公司長期有效實施，必須根據六西格瑪的要求改變公司的一些制度和政策。一個明顯的例子是，通用電氣改變了激勵和獎勵制度，讓40%的獎金，尤其是管理人員的獎金，取決于被考核者六西格瑪實施效果。

此外，還包括增加黑帶高手和黑帶的位置；重新考慮員工晉升的方式，將六西格瑪工作為公司各級績效考核的重要標準；將六西格瑪計劃納入公司財務預算體系。

在為六西格瑪的實施提供充足財力的同時，也要注意經濟回報。把六西格瑪帶來的成本節約作為預算表中的一項，我們可以清楚地看到公司的營收。公司在哪個項目上投資多，必然想在哪個項目上有更多的收益。

如果領導不要求經濟回報，那么組織成員自然會把這份工作視為可有可無的工作，關注度會大大降低。如果其他工作對能否留任有更大的決定性作用，誰會把精力放在六西格瑪的實現上？

從太原鋼鐵集團、雙匯集團等幾家中國企業來看，他們能夠成功導入六西格瑪管理，離不開領導的支持和承諾:從企業高層決策開始，企業董事長親自吹響六西格瑪管理的戰斗號角，選擇最關鍵的業務領域和主線產品率先導入六西格瑪管理，然后取得階段性成果，整個企業緊隨其后。