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六西格瑪六西格瑪注重數(shù)據(jù)，所以常說“如果我們不能用數(shù)據(jù)表達我們所知道的，那么我們對它了解不多；如果我們不太了解它，我們就無法控制它；如果我們不能控制它，我們將不得不依靠運氣。”因此，在定義項目時，有必要了解現(xiàn)有的能力和預(yù)期成果的量化指標(biāo)。這個指標(biāo)可以從部門項目向上延伸到公司整體業(yè)績的實現(xiàn)。從另一個角度來看，國內(nèi)有能力或被供應(yīng)商要求實施六西格瑪?shù)墓痉浅Ｆ毡椤Ｄ芊駥⒃妇耙?guī)劃、內(nèi)外部環(huán)境、優(yōu)劣勢分析、平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖找到的KPI設(shè)定為公司六西格瑪?shù)捻椖磕繕?biāo)？可以，但需要考慮的是，這個項目范圍相當(dāng)廣，執(zhí)行水平很高；要不要做高效整合將是難點。

因此，天行健咨詢建議，KPI和六西格瑪應(yīng)該從以下兩個方面入手:一個擁有完整龐大體系的公司，可以將找到的KPI直接細分到部門的績效中，再由部門實施六西格瑪技術(shù)，達到分配的權(quán)責(zé)指標(biāo)。以制造單位為例。制造單位只是針對自己部門的計劃目標(biāo)，但所有的成績都會指向降低工廠成本的目的。每個權(quán)力和責(zé)任單位都能非常清楚自己的作用；工廠成本降低也是為了實現(xiàn)公司成本降低的KPI。

另一種方法是直接將KPI拓展為六西格瑪項目的主題。如果公司無法確定各部門的指標(biāo)能否有效串聯(lián)，可以采用這種方法。生產(chǎn)成本降低是制造部的KPI，是定義階段的項目主題，非常明確。在分析階段，可以使用C&E矩陣和FMEA來確定其優(yōu)先順序，并將去年的實際值設(shè)置為現(xiàn)有過程能力。收集相關(guān)數(shù)據(jù)，在分析階段用80/20法則確定主要影響因素；如果不良的生產(chǎn)進度和高報廢率是降低成本失敗的主要原因，將單獨建立一個六西格瑪項目來負責(zé)改進。同樣，不同的目標(biāo)也可以用面向項目的方式進行。最后，用控制圖來收斂和保證降低生產(chǎn)成本的KPI能夠得到有效的執(zhí)行和控制。

很多人都知道KPI不是什么新理論，很多外商已經(jīng)做了好幾年了。所有指標(biāo)都可以擴展到個人，把達成率列為個人、部門甚至分公司決定晉升、調(diào)薪的考核依據(jù)。六西格瑪只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段之一，但為什么能被國外投資者廣泛接受并有效實施？筆者認為“讓數(shù)據(jù)說話”與KPI的理念是一致的，主要原因是它是基于整合的DMAIC技術(shù)，并系統(tǒng)地實施。相比那些數(shù)據(jù)難以量化的公司，六西格瑪?shù)膶嵤杏X和被捆住手腳完全不一樣。

六西格瑪只是一種系統(tǒng)的邏輯技術(shù)，它不是靈丹妙藥或靈丹妙藥，也不能保證所有的六西格瑪項目都能達到預(yù)期的目標(biāo)。重要的是，面對問題時，我們能用DMAIC思維邏輯去分析和解決；也可能是在深入討論的過程中，了解到還沒有被發(fā)現(xiàn)需要克服的問題。讓六西格瑪成為一種生活習(xí)慣，并持續(xù)延伸下去。以KPI為導(dǎo)向，公司可以向下扎根，向上成長，達到永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)，促進六西格瑪?shù)淖罴褜嵸|(zhì)效益。