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避免六西格瑪項目啟動階段的潛在問題或錯誤尤為重要，因為企業(yè)會對這一階段采取的每一項行動進(jìn)行審核，企業(yè)高層也會對此進(jìn)行說明。在如何避免這些常見的錯誤和陷阱時，我們應(yīng)該注意以下幾個問題:

領(lǐng)導(dǎo)層未能有效參與；

當(dāng)項目沒有表現(xiàn)出投資熱情時；

關(guān)于六西格瑪如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，沒有適當(dāng)?shù)臏贤ǎ?/p>

項目與企業(yè)的重要優(yōu)先事項或流程儀表板規(guī)模之間沒有聯(lián)系；

沒有讓最優(yōu)秀的人才成為黑帶或者綠帶；

低估了企業(yè)變革的阻力。

這里天行健咨詢探討另外兩個陷阱:

1.過于強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)大量員工

2.不涉及中層管理人員。

在企業(yè)實施六西格瑪?shù)倪^程中，最容易陷入的一個陷阱就是“大量員工接受培訓(xùn)”。企業(yè)普遍認(rèn)為，如果培養(yǎng)了大量的黑帶和綠帶，他們能夠在最短的時間內(nèi)完成大量的項目，企業(yè)就會發(fā)生很多積極的變化，同時，這也會提高企業(yè)的財務(wù)成果。

雖然這個公式成立，但是很少有企業(yè)能在創(chuàng)業(yè)階段就準(zhǔn)備管理好這個規(guī)模的執(zhí)行，只培訓(xùn)大黑帶和綠帶，不實施重大有意義的項目，只會浪費時間和金錢。黑帶和綠帶的培養(yǎng)數(shù)量，應(yīng)該根據(jù)可以確定的有影響力的項目的速度和可以利用的資源來決定，而不是人為設(shè)定培養(yǎng)目標(biāo)。負(fù)責(zé)推廣六西格瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)最終需要確定企業(yè)能夠支持的項目和黑帶數(shù)量，并根據(jù)展示成果的需要做出適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

在這一過程的初始階段不讓中層管理者參與也是致命的。大多數(shù)企業(yè)采用從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)開始培訓(xùn)的方式。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會選擇原來的黑帶和綠帶作為培訓(xùn)的一部分。然而，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都知道，他們沒有時間選擇所有的未來黑帶，審查所有的項目。不久，中層管理者必須在計劃中發(fā)揮積極作用。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不打算很早就把這些任務(wù)交給下級部門，并設(shè)定明確的目標(biāo)，中層管理者就沒有理由介入。