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一旦做出承諾，就需要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，確定如何將這種對(duì)六西格瑪概念的關(guān)注轉(zhuǎn)移到經(jīng)理的直接下屬身上。對(duì)想要達(dá)到的結(jié)果理解得越透徹，就越容易確定測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的值。要制定戰(zhàn)略，必須清楚地定義和理解目標(biāo)。理解整體和總體情況，以及理解遠(yuǎn)景，對(duì)于確定需要跟蹤哪些度量是非常重要的。有理由花時(shí)間記錄和分析指標(biāo)。目的可能是:

證明新工藝比舊工藝好。

確保滿足客戶要求。

檢查幾種方法，確定哪一種記錄得好。

依靠流程和其他組織變革來(lái)提高生產(chǎn)力。

有許多理由來(lái)解釋為什么特定的度量標(biāo)準(zhǔn)是有用的，但是如果沒(méi)有清楚地理解預(yù)期的結(jié)果，很可能會(huì)浪費(fèi)寶貴的時(shí)間來(lái)記錄記錄結(jié)束時(shí)無(wú)用的數(shù)據(jù)。

你對(duì)你的組織有清晰的愿景嗎？你希望未來(lái)五年是什么樣的？在實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的同時(shí)，建立個(gè)人管理框架，制定激勵(lì)員工的策略，管理哲學(xué)要知道，只有兩個(gè)已知的原因才能激發(fā)組織變革所需的動(dòng)力，包括激勵(lì)。這兩個(gè)原因是危機(jī)和眼光。許多企業(yè)啟動(dòng)了質(zhì)量管理計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)。在記錄高層管理人員對(duì)質(zhì)量和控制合規(guī)性相關(guān)措施的支持時(shí)，我在幾家制藥公司親眼目睹了這種危機(jī)應(yīng)對(duì)。一旦企業(yè)被前來(lái)檢查的監(jiān)管機(jī)構(gòu)挑出許多毛病，危機(jī)就全面降臨了。

為了促進(jìn)變革，一種方法是以不同的方式評(píng)估組織并預(yù)測(cè)未來(lái)的問(wèn)題，從而制造危機(jī)。換句話說(shuō)，可以建立一個(gè)愿景來(lái)抵消預(yù)期的危機(jī)！這被稱為“制造危機(jī)”,以表明在整個(gè)組織中促進(jìn)愿景所需的承諾水平。制造危機(jī)有兩種方式:

努力了解客戶的需求；

集體討論特定行業(yè)、企業(yè)或職能領(lǐng)域面臨的危機(jī)。

危機(jī)的產(chǎn)生與變革管理的原則是一致的。管理的任務(wù)包括有計(jì)劃、有控制、有系統(tǒng)地推動(dòng)變革，應(yīng)對(duì)組織難以控制的變化(如立法、社會(huì)政治動(dòng)蕩、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、多變的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和走向等。).

有計(jì)劃、有控制、有系統(tǒng)地推動(dòng)變革，通常是指那些在組織內(nèi)部進(jìn)行的、由組織控制的變革。研究者和實(shí)踐者通常將危機(jī)應(yīng)對(duì)分為:潛意識(shí)或被動(dòng)應(yīng)對(duì)危機(jī)；預(yù)反應(yīng)或主動(dòng)反應(yīng)。作為一個(gè)企業(yè)組織的倡導(dǎo)者，你可以通過(guò)自己制造危機(jī)來(lái)激發(fā)前反應(yīng)或主動(dòng)反應(yīng)。如果你決定制造一場(chǎng)危機(jī)，那么你必須為企業(yè)組織建立一個(gè)合適的愿景。對(duì)于上述六西格瑪基本理念的執(zhí)行，愿景可以取代危機(jī)成為一種訴求。管理的核心是變革——即需要認(rèn)識(shí)到一些未來(lái)的狀態(tài)，需要拋棄一些當(dāng)前的狀態(tài)，需要改變一些系統(tǒng)的、有組織的過(guò)程。這包括制造危機(jī)的概念，因?yàn)樗馕吨芾韺訉⒄页鲫P(guān)鍵的變化，然后進(jìn)一步將組織帶入一個(gè)更好的新?tīng)顟B(tài)，在這種狀態(tài)下，危機(jī)的根源不再存在。

通常，只有當(dāng)一系列外部事件促使各個(gè)層面的人重新審視自己的基本假設(shè)時(shí)，轉(zhuǎn)型性變革才會(huì)發(fā)生。開(kāi)始改變的時(shí)間應(yīng)該是在競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)或其他類型的危機(jī)出現(xiàn)之前。當(dāng)一個(gè)組織有實(shí)力的時(shí)候，就有足夠的資源支持變革，而且時(shí)機(jī)對(duì)組織有利。