六西格瑪提高質(zhì)量有兩種方法:提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能和提高系統(tǒng)本身。提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能大多可以由員工單獨(dú)完成。例如，操作員可以調(diào)整機(jī)器。研究表明，5%-15%的改善是由于這種改善行動(dòng)。剩下的85%-95%的提升，要靠系統(tǒng)本身的提升，系統(tǒng)的提升需要團(tuán)隊(duì)的努力。因此，大多數(shù)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)是由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。和其他事情一樣，只有更好的理解團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，才能讓六西格瑪團(tuán)隊(duì)運(yùn)作流程更高效。


六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)如何更有效率的運(yùn)作


1.流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)


過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)專注于改進(jìn)過(guò)程的一個(gè)或多個(gè)重要特性，如質(zhì)量、成本、生命周期等。關(guān)注整個(gè)過(guò)程，而不是過(guò)程的某一部分。流程是一個(gè)鏈條，整合了一系列能帶來(lái)增值的活動(dòng)。流程有開始狀態(tài)和結(jié)束狀態(tài)。例如，制造過(guò)程始于采購(gòu)，止于產(chǎn)品交付。通常，增值過(guò)程涉及組織的許多部門。


流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)漸進(jìn)改進(jìn)(KAIZEN)和劇烈變化(重組)。團(tuán)隊(duì)由平日與流程密切相關(guān)的成員組成。團(tuán)隊(duì)成員通常需要向不同的上級(jí)匯報(bào)，他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中可以處于不同的層級(jí)。過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目必須由過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)，過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)者通常是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者。流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)必須首先獲得授權(quán)來(lái)改進(jìn)流程。


2.工作組


工作組專注于改進(jìn)特定的工作領(lǐng)域。這些工作領(lǐng)域通常屬于一個(gè)部門或一個(gè)單位，流程負(fù)責(zé)人通常是部門經(jīng)理。團(tuán)隊(duì)成員通常處于組織結(jié)構(gòu)的同一級(jí)別，通常向上級(jí)報(bào)告。工作組的所有成員都應(yīng)接受質(zhì)量控制技術(shù)的培訓(xùn)，并得到管理層的支持。這里的理念是所有員工都應(yīng)該為質(zhì)量改進(jìn)做出貢獻(xiàn)，工作組是一個(gè)為員工提供貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)的機(jī)制。


質(zhì)量圈是工作組的一個(gè)例子。品質(zhì)圈起源于日本，日本企業(yè)大規(guī)模使用品質(zhì)圈。美國(guó)也試圖大規(guī)模使用質(zhì)量圈，但只取得了有限的成功。不可否認(rèn)，質(zhì)量圈是現(xiàn)代質(zhì)量改進(jìn)工作組的歷史先驅(qū)。研究揭示了質(zhì)量圈的大量成功因素，這些因素對(duì)于其他類型工作組的有效應(yīng)用是不可或缺的。質(zhì)量圈是一群致力于持續(xù)改進(jìn)所轄工作流程的員工。為了確保質(zhì)量圈的成功，必須首先完成以下步驟:


①?gòu)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)到主管領(lǐng)導(dǎo)，都必須對(duì)組織的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。組織中的每個(gè)人都必須致力于幫助組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)；


②高層領(lǐng)導(dǎo)必須有一個(gè)能有效處理公司內(nèi)部各種問(wèn)題的組織體系，如質(zhì)量、成本、生命周期等。


③關(guān)注流程，而不僅僅是內(nèi)部政策和關(guān)系報(bào)告；


④參與者必須接受合作技能的培訓(xùn)(例如，團(tuán)隊(duì)工作、團(tuán)隊(duì)動(dòng)力、溝通和表達(dá)技能)。這些不僅適用于質(zhì)量圈的成員，也適用于工作區(qū)域的主管和經(jīng)理。


⑤參與者必須接受解決問(wèn)題技能的培訓(xùn)(例如，傳統(tǒng)的質(zhì)量控制工具、頭腦風(fēng)暴法等。);


⑥部門管理必須支持和鼓勵(lì)質(zhì)量圈。


但是，質(zhì)量圈起著非常重要的作用，只要有合適的公司環(huán)境支持，無(wú)論應(yīng)用在哪里，都是可以成功的。但是，對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，他們并沒有一個(gè)合適的企業(yè)環(huán)境，70年代的西方商業(yè)組織也沒有一個(gè)適合應(yīng)用質(zhì)量圈的環(huán)境。簡(jiǎn)單地把質(zhì)量圈嫁接到傳統(tǒng)的指揮控制層級(jí)結(jié)構(gòu)中，質(zhì)量圈就起不到任何作用。美國(guó)質(zhì)量圈失敗的原因是多方面的，這也是工作組申請(qǐng)失敗的原因:


①美國(guó)公司的質(zhì)量圈是孤立的，不是公司質(zhì)量控制措施的組成部分。因此，這樣的質(zhì)量圈通常不能有效地解決涉及公司其他領(lǐng)域的問(wèn)題，因?yàn)樵谄渌I(lǐng)域沒有可用的資源；


(2)主要負(fù)責(zé)人變更金額。導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量圈的領(lǐng)導(dǎo)和管理支持不一致；


③致力于質(zhì)量圈的員工變動(dòng)頻繁。如果不能保證優(yōu)質(zhì)圈成員的穩(wěn)定性。質(zhì)量圈不可能是一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)需要很多時(shí)間。


3.自我管理團(tuán)隊(duì)


除了過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)和工作組，還有許多其他形式的團(tuán)隊(duì)和組與六西格瑪相關(guān)。自我管理團(tuán)隊(duì)是一種重新整合工作、扁平化組織結(jié)構(gòu)的方式。如果實(shí)施和管理得當(dāng)，質(zhì)量改進(jìn)和生產(chǎn)率提高的結(jié)果是可以實(shí)現(xiàn)的。如果執(zhí)行不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題。


自我管理團(tuán)隊(duì)通常承擔(dān)一些傳統(tǒng)企業(yè)中管理層承擔(dān)的職責(zé)，包括制定計(jì)劃、安排工作、雇傭工人和績(jī)效評(píng)估等等。雖然自我管理團(tuán)隊(duì)很難成功實(shí)施，但成功實(shí)施的結(jié)果是吸引人的。它將帶來(lái)更有效的組織、更高的員工士氣和更好的質(zhì)量。成功的幾個(gè)先決條件是:


①溝通和傾聽


鼓勵(lì)雙向、真誠(chéng)、開放、頻繁的交流。員工知道的越多，就越信任這個(gè)項(xiàng)目，精力也越旺盛。


②培訓(xùn)員工


不斷用各種方式教育員工，是讓員工有主人翁意識(shí)的基礎(chǔ)。如果一個(gè)員工不知道做什么，怎么做，為什么要這樣做，不同的方式有什么區(qū)別，那么，不要指望這個(gè)員工會(huì)把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，為企業(yè)行使主人的責(zé)任。


③讓員工加入團(tuán)隊(duì)。


當(dāng)組織決定創(chuàng)造積極的工作環(huán)境時(shí)，許多員工不知道團(tuán)結(jié)合作所需的技術(shù)方法。團(tuán)隊(duì)使員工能夠參與直接影響他們的決策和實(shí)施。


④信任員工。


即使團(tuán)隊(duì)的決定不是你想要的，也要支持團(tuán)隊(duì)的決定。信任團(tuán)隊(duì)，允許失敗。


⑤提供反饋


及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工做得好的地方，經(jīng)常向員工表示感謝，作為對(duì)員工努力和成績(jī)的一種贊美。用一切可能的方式與員工分享團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)。經(jīng)常向員工提供詳細(xì)的績(jī)效反饋表(包括成績(jī)和不足)。


4.輔助技術(shù)


外部六西格瑪團(tuán)體援助并不總是必要的。雖然外部援助可以帶來(lái)可觀的收益，但也會(huì)導(dǎo)致成本增加，所以組織應(yīng)該仔細(xì)分析外部援助的利弊。以下指導(dǎo)原則可用于判斷是否需要外部援助:


(1)不信任或偏見——當(dāng)存在明顯的不信任或偏見時(shí)，應(yīng)考慮引入公正的局外人來(lái)協(xié)助團(tuán)隊(duì)；


(2)協(xié)助——外部協(xié)助人員的參與可以鼓勵(lì)那些對(duì)項(xiàng)目感到膽怯和膽怯的員工；


(3)敵意——個(gè)人與組織之間的敵意會(huì)因?yàn)橥馊说膮⑴c而減輕；


④問(wèn)題定義——如果問(wèn)題很難定義，或者不同團(tuán)隊(duì)給出的定義不一樣，那么就需要一個(gè)公正的傾聽者和分析師來(lái)幫助組織對(duì)問(wèn)題形成統(tǒng)一的看法；


⑤人力的限制——引入外部人員指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程，可以使內(nèi)部成員集中精力解決問(wèn)題，取得更好的效果；


⑥復(fù)雜或新奇——在復(fù)雜或新的環(huán)境中，外部專家的協(xié)助能更好地幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮成員的才能，更好地解決問(wèn)題。


六西格瑪助理應(yīng)具備以下四種基本能力:


(1)參與問(wèn)題解決和決策全過(guò)程的能力；


②使用能夠支持團(tuán)隊(duì)社交過(guò)程和認(rèn)知過(guò)程的程序；


(3)在論點(diǎn)和價(jià)值問(wèn)題上保持中立；


④尊重團(tuán)隊(duì)的需求，在解決問(wèn)題的過(guò)程中學(xué)習(xí)。


當(dāng)助手按照以下原則行動(dòng)時(shí)，可以有效地進(jìn)行協(xié)助:


①?gòu)膽?zhàn)略和綜合的角度看待問(wèn)題解決過(guò)程和決策過(guò)程，從大量的備選方案中選擇能夠滿足團(tuán)隊(duì)需要、完成手頭任務(wù)的方法；


②支持團(tuán)隊(duì)的社交過(guò)程和認(rèn)知過(guò)程，幫助團(tuán)隊(duì)成員擺脫大量問(wèn)題，集中精力解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題；


③受到所有團(tuán)隊(duì)成員的信任。大家都認(rèn)同他是中立的一方，沒有偏見，沒有既得利益；


④幫助團(tuán)隊(duì)理解使用的技術(shù)。它們有助于改進(jìn)解決問(wèn)題的過(guò)程。


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