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天行健咨詢再次提醒企業，照搬其他組織的戰略是錯誤的。您的策略必須適合您的組織，并解決您的組織所面臨的特定風險。同時，組織文化、當地社會文化、組織領導類型等諸多因素都影響著你組織戰略的制定。建議:一開始可以使用其他組織的策略，然后逐步根據自己的需求進行調整，以便為自己的組織服務。量身定制的策略更容易被參與者接受。在討論六西格瑪的實施策略時，要在一開始就考慮實施過程中可能存在的風險。

2、操作系統不良的跡象和癥狀

為管理風險而采取的許多控制措施構成了組織中六西格瑪操作系統的一部分。本質上，管理控制框架是建立“六西格瑪持續改進體系”的基礎。

如果組織在最初幾年發現很難實現六西格瑪，多半是因為它的操作系統跟不上。通常領導團隊天真地認為:不需要對組織的績效體系或實施環境做任何改變，只要培訓好人員，努力完成項目，就能保證六西格瑪的長期實施。隨著組織的成熟，他們逐漸注意到系統的元素缺失了。系統運行不良的跡象包括:

①選擇不適合的項目并分配給黑帶和綠帶。有時解決方案被當作問題陳述，或者低周期流程被當作六西格瑪項目；

②把制定項目章程的任務留給黑帶或綠帶，項目倡導者不積極；

③企業領導沒有參加過任何形式的培訓，最多參加過一些聯合研討會或專題講座。他們不知道六西格瑪是什么。與項目團隊領導一樣，他們沒有參加或完成變革領導力培訓；

④項目完成時間比實際需要的時間長；

⑤把項目的責任轉嫁給黑帶和綠帶，倡導者只表現出興趣而不投入；

⑥企業財務報告中宣稱的財務效益沒有實現，計劃中設定的改善水平沒有達到；

⑦黑帶、綠帶對統計方法的應用不熟練，或者干脆避免使用先進的統計方法；

⑧員工普遍對六西格瑪和企業內部的行動知之甚少；

⑨團隊領導以不同的方式記錄項目活動，黑帶和綠帶經常對某些方面做出負面評價:倡導者或過程領導者對項目的投入；資源的獲取(包括團隊)；爭取時間做項目工作；同時被分配其他工作；項目范圍的擴大；項目進展。