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像六西格瑪，精益涉及制造領域，但精益聽起來更像是只適合工廠。批處理、在制品、交換、工作站輸出、拉動系統、5S和看板等項目不涉及與客戶打交道、打字或協調服務。事實上，這些概念在服務業中有很強的應用性。

1.斯坦福醫院服務工作引入精益思想的案例

在斯坦福醫院，每個外科醫生都有自己的手術托盤，用來放置器械和手術用品。例如，在心臟病學中，這意味著有六個不同的手術盤，每個外科醫生對每個盤都有一個。

1.速度和質量是如何聯系在一起的？

為了讓客戶滿意，服務組織中大約30%-50%的成本是由于速度慢或返工造成的。只有快速響應的過程才能得到最好的質量，只有高質量的過程才能得到快速的運行。

精益六西格瑪在服務行業的兩則案例典故

圖精益+六西格瑪=最低的成本

從上圖中，我們可以看到這些計算的輸出結果。水平坐標描述了缺陷率(kloc-1/)的目標，垂直于本頁的軸表示周轉時間(精益的目標)。

上圖中最有價值的是縱坐標，它顯示的是生產和服務過程中沒有增值的成本。離產地越近，狀態越好，因為有最低的成本。如圖所示，如果只減少缺陷或運行時間，確實可以降低成本，但只有同時提高質量和速度，才能獲得最低的成本。

精益六西格瑪的一個核心原則是，不必要的復雜性會增加成本和時間，造成巨大的浪費。斯坦福醫院召集所有外科醫生合作，設計了一種通用的手術盤。自然，起初他們懷疑使用新的操作盤的有效性。然而，在對新的手術盤進行了幾次實驗性使用后，醫生意識到使用六種不同的手術盤確實會影響他們對患者的服務。經過幾次會議，他們都同意使用標準操作盤。

斯坦福醫院繼續在醫院應用這個簡單的原則和精益六西格瑪的其他思想。結果如何呢？斯坦福醫院每年的材料成本下降了2500萬美元。

2.學會懂得浪費。

在服務業推行精益有一個挑戰，就是一些被接受的“工作中發生”的事情被賦予了一個新的名字——浪費。所有組織都需要像斯坦福醫院一樣積極主動地挑戰自己:

“有哪些成本可以幫助增加患者數量？”傳統的思路往往是:“如何最有效地為每次操作準備操作盤？”而不是“這些不同的操作盤真的有必要嗎？”前一種想法將導致培訓員工處理所有復雜的情況——同時完全忽略支持這些復雜流程所需的隱藏成本。

二.韋恩城堡的案例

交通部的年度預算是200萬美元。一旦任何大額投標支出獲得批準，資金將被“鎖定”，用他們的話說，這是為了防止資金被用于其他地方。這聽起來是一個適當的程序，但是如果有一個新的工作，資金不足怎么辦？那就意味著部門里實際上有閑置資金，但不能用在其他地方。或者工作超支等等，然后政府不得不到處尋找資金。

負責這個項目的團隊發現，一開始很多崗位的投標價和實際價格變化很大，從低于投標價的23%到高于價格的22%不等。他們的第一步是設定一個目標，將投標價格和實際成本之間的差異控制在10%(這是一個正確的目標嗎？一開始沒人知道！關鍵是這個城市以前從未有過目標。通過將精益應用于流程(定義工作流以降低復雜性)并對特定問題使用數據分析，團隊成功地將投標價格和實際價格之間的差異大幅降低，從而使近20萬美元以前“鎖定”的資金變得可用。

1.從制造到服務的轉變

從精益的角度來看，服務業不可用的資金就像制造業不能充分利用的資源。機器停機和需求變化產生了大量的在制品(WIP)，進而延遲了完工期。同樣，在韋恩堡，不可用的資金也造成了類似的后果:項目成本中一些不確定的預留資金不得不被預留(就像在建工程一樣)，額外預留的資金在所需資金量確定之前無法使用。

這些案例是精益和六西格瑪工具同時應用于服務行業所獲得的好處的典型例子。