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為什么東西方企業在企業中實施同樣的管理方法會得到不同的結果？一些研究者指責東西方文化的差異。然而，它仍然不能解釋為什么東方企業在實施的初始階段取得輝煌的成果后，不能持續實施。因此，如果只使用精益六西格瑪的面向討論的實現，深化程度可能不夠。根據國內企業現象分析精益六西格瑪八大失敗原因:

原因一:緊迫感不夠

很多企業實施精益六西格瑪的主要原因通常來自客戶要求或質量檢驗。這種現象在電子相關行業尤為普遍。客戶的要求是實施這種類型變更的良好起點，例如精益六西格瑪。但是如果不加強宣傳，不加強這個問題的嚴重性，精益六西格瑪的驅動力很容易被消耗殆盡，尤其是客戶要求放慢努力的時候，過去的努力很容易在一瞬間煙消云散。

原因二:沒有建立強有力的領導聯盟

在精益六西格瑪的實施過程中，往往會成立一個推廣小組或持續改進辦公室，負責整個項目的推廣和后續管理。但對于這樣的組織團隊，很多企業只是將其設置為質量部或生產單元下的臨時組織。這個基本考慮是精益六西格瑪實現主要關注質量改進。精益六西格瑪雖然項目源于質量改進，精益六西格瑪項目通常需要跨多個部門，協同工作。其次，這個組織是在質量部下面設立的，很容易被員工認可為質量改進活動。因此，企業中的員工認為這種持續改進工作是增加他們工作量的苦差事。最后，由于層級設置錯誤，高層的重視和決心容易被懷疑和誤解。因此整個精益六西格瑪的實施和執行容易受到阻礙，參與執行的成員積極性耗盡，導致最終的執行結果回歸原點。

原因三:缺乏清晰的視野

如第一個錯誤所述，很多緊迫感來自于客戶的要求，這不是企業組織內部真正有意識發現的企業危機，也不能說明客戶真正想要的是什么？正因為如此，公司管理層和推廣團隊無法提出明確的目標來實現企業地位，而是經常用“我們要實現六西格瑪”的過程努力作為口號。這雖然源于精益六西格瑪，但很難引起內部員工的共鳴。有時候連中層和基層的高管都不知道什么精益六西格瑪？更別說一線工人了。如果你不能清楚地解釋變革的愿景，你就不能有效地激勵員工。

原因四:未能充分有效地宣布愿景

由于企業管理層和實施團隊未能明確定義實施精益六西格瑪的組織變革愿景。盡管“實現六西格瑪過程能力”被設定為愿景，但它未能充分解釋內部員工。讓員工不清楚實施精益六西格瑪？而企業為什么需要開展這樣的活動呢？其次，即使對愿景進行了描述，高管的行為也沒有得到相應的展示，這也讓員工對這樣的愿景的真實性感到困惑，采取觀望的態度。

原因五:變革過程中未能排除障礙

新制度的實施雖然有支持者，也有反對者，但看客更多。精益六西格瑪的晉升障礙往往出現在提升項目執行力與日常工作的沖突中。如果項目成員的直屬主管不接受或不同意精益六西格瑪的管理或持續改進方法，將不會積極幫助和解決項目成員在日常工作中出現的問題和沖突，從而增加項目成員的工作量。這個時候，如果其他同事冷眼旁觀或者取笑，項目成員更容易失去熱情，變得情緒低落。外部行為在項目討論中缺席，項目完成時間延遲，項目質量差，進一步影響他們參與新項目的意愿。

原因六:沒有系統的規劃短期目標和獲取短期成果

在組織變革的初始階段，企業內部大多數成員都處于焦慮狀態。即使他們有清晰的愿景，知道如何前進，他們也沒有信心取得成果。建立最初的信心是重要而關鍵的一步。但是很多企業在推廣精益六西格瑪時第一次選擇的項目，并沒有經過周密的規劃，通常選擇那些企業內部多年無法解決的問題，而不是選擇影響力廣、成功率高的項目。第一個項目的成敗很有可能會影響到未來整體組織變革的成敗，所以我們不得不馬虎。

原因七:過早宣布勝利

企業管理層知道“持續改進”對于企業文化和組織變革的重要性。然而，許多企業強調提高業績與忽視“可持續性”形成了強烈的對比。很多實施精益六西格瑪的企業在第一階段取得了顯著的成績，即宣傳和宣稱取得了顯著的成績。這個動作對于建立初始信心有很大的幫助和指標意義，所以忽略了第二步甚至后續項目的持續推進。久而久之，企業推廣精益六適馬的氛圍消失了，組織變革的努力也毀于一旦。這也是實施精益六西格瑪企業最常見的現象，很可惜。

原因八:未能深化對公司文化的變革

精益六西格瑪的實現和執行不能融入到企業未來的發展和體系中，是最遺憾也是最常見的事情。首先，為了滿足客戶的要求，一個階梯項目實施推廣后，后續比較薄弱，肯定不會深化。其次，它未能鼓勵已完成的培訓和項目成員繼續做出貢獻。造成這種情況的原因有很多，但主要原因是這些項目完成后，即使企業提供相對的獎勵，對員工的職業發展也不會有太大幫助。尤其是員工對其他部門項目的參與更為顯著。最后，這些已完成的項目沒有得到有效的管理，使得新項目無法被過去積累的項目知識和經驗所加速。