六西格瑪是目前質(zhì)量管理中最為先進(jìn)也是運用最為廣泛的先進(jìn)質(zhì)量管理理論，它不僅是一種質(zhì)量改進(jìn)活動，也是提高質(zhì)量、降低成本、縮短周期的一種追求卓越的管理哲學(xué)，同時還是組織獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。由于該理論的形成和發(fā)展本身就蘊含著創(chuàng)新的思維，在實踐運用中已經(jīng)從企業(yè)拓展到了教育服務(wù)業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、公共管理、軟件開發(fā)等行業(yè)。
一、建立宏觀和微觀兩個層面的組織模型
新時期高校質(zhì)量工程建設(shè)是一項艱巨的任務(wù)，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在高校質(zhì)量工程建設(shè)中導(dǎo)入六西格瑪，必須依靠有效的組織體系和一批優(yōu)秀人才來推動和保證。組織模型的構(gòu)建可以分成宏觀和微觀兩個層面。
1、宏觀層面組織模型(如圖1所示)
由中央項目領(lǐng)導(dǎo)小組承擔(dān)倡導(dǎo)者的角色，負(fù)責(zé)項目的領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃，聘請國內(nèi)資深專家作為區(qū)域負(fù)責(zé)人及學(xué)科類別負(fù)責(zé)人。扮演資深黑帶的角色，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域或?qū)W科類別項目的組織、黑帶的培訓(xùn)、選題、協(xié)調(diào)、跟蹤進(jìn)度、確認(rèn)效果、向倡導(dǎo)者報告等工作；各地方教育行政部門負(fù)責(zé)該省(自治區(qū)／直轄市)項目領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)，并培養(yǎng)、指導(dǎo)綠帶的工作，幫助其完成項目，扮演黑帶的角色；各高校的校長負(fù)責(zé)本校相關(guān)項目的組織和建設(shè)工作，扮演該層次綠帶的角色。
圖1 宏觀層面組織模型
2、微觀層面的模型(如圖2所示)
由各學(xué)校的校長扮演倡導(dǎo)者的角色，主要負(fù)責(zé)本校對該校各級成員的培訓(xùn)以及總體項目的領(lǐng)導(dǎo)；學(xué)校聘請的專家扮演黑帶大師，負(fù)責(zé)項目的指導(dǎo)和監(jiān)督檢查，并培訓(xùn)黑帶；各項目的具體負(fù)責(zé)人扮演黑帶，負(fù)責(zé)項目建設(shè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)，并培訓(xùn)綠帶；項目組成員扮演綠帶的角色，具體負(fù)責(zé)項目的開展和實施。建立宏觀和微觀雙層面模型，有利于項目的層層負(fù)責(zé)和人才的層層培訓(xùn)，同時各學(xué)校的校長在兩個層面模型中扮演不同角色，但是負(fù)責(zé)的任務(wù)相同，這樣在培訓(xùn)中可以達(dá)到一舉兩得的效果。
圖2 微觀層面組織模型
二、高校質(zhì)量工程導(dǎo)入六西格瑪項目的方法和步驟
我國高等教育發(fā)展水平很不平衡，東部地區(qū)、中部地區(qū)和西部地區(qū)由于經(jīng)濟發(fā)展水平差距比較大，導(dǎo)致高等教育發(fā)展水平也不平衡。為了實現(xiàn)高校高等教育規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益協(xié)調(diào)發(fā)展，試點項目的實施效果是決定六西格瑪在質(zhì)量工程建設(shè)中成敗的關(guān)鍵六西格瑪?shù)腄MAIC模型是實施六西格瑪管理的關(guān)鍵因素。
1、選擇確定項目
選擇項目關(guān)系到導(dǎo)入六西格瑪最為基本也是相當(dāng)關(guān)鍵的一步。根據(jù)高校質(zhì)量工程建設(shè)的特點，天行健管理顧問設(shè)計了六西格瑪項目績效循環(huán)改進(jìn)模型，加強了項目管理的前期評估和過程監(jiān)控，因為對項目費用和效果的監(jiān)控方面是我國目前項目管理的弱點所在，也是影響整個系統(tǒng)工程實施效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在該模型中，國家質(zhì)量工程管理辦公室負(fù)責(zé)人需要組織國內(nèi)相關(guān)專業(yè)的資深專家開展項目立項的可行性論證，因此需要做好前期的調(diào)研工作，結(jié)合國家經(jīng)濟社會發(fā)展和區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)的戰(zhàn)略部署，確定項目的立項范圍和立項重點，然后組織項目申報，并根據(jù)項目建設(shè)要求對項目承擔(dān)單位的實力進(jìn)行評估，確定項目委托單位。
2、項目實施過程
在過程實施中對應(yīng)就是模型中的定義和測量兩個環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)者和黑帶大師要對黑帶開展培訓(xùn)，并對項目的實施開展過程評估和監(jiān)控，黑帶需要對所承擔(dān)項目的組織和實施具體負(fù)責(zé)，并不斷開展自我評估，通過分析、測量和改進(jìn)，進(jìn)一步完善項目實施方案，從而達(dá)到項目質(zhì)量的過程監(jiān)控，并根據(jù)中期評估下發(fā)后期項目建設(shè)經(jīng)費，并對項目的后期實施開展監(jiān)控，最后根據(jù)項目的進(jìn)度和目標(biāo)開展項目的鑒定和驗收。可見，在改進(jìn)的模型中，質(zhì)量管理強調(diào)的是把經(jīng)歷集中在預(yù)防和過程監(jiān)控環(huán)節(jié)，而不是簡單對結(jié)果的鑒定。
三、六西格瑪項目在高校質(zhì)量工程建設(shè)中實施的途徑
1、高校人才培養(yǎng)質(zhì)量的影響因素分析
高校質(zhì)量工程建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，人才培養(yǎng)質(zhì)量是一個最直接的體現(xiàn)因素。從宏觀層面來看，大學(xué)從精英教育向大眾化教育轉(zhuǎn)變以來，人才的質(zhì)量引起了國家的重視和社會的擔(dān)憂。影響人才培養(yǎng)質(zhì)量的因素有學(xué)校資源的問題、教學(xué)方法的問題、目標(biāo)定位的問題等等。新時期實施質(zhì)量工程建設(shè)，從國家和社會這個宏觀的層面看，分析人才培養(yǎng)質(zhì)量的影響因素，尤其是找出關(guān)鍵因素，是導(dǎo)入六西格瑪?shù)年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有確定關(guān)鍵因素才能確定關(guān)鍵項目。從高校這個微觀層面來說，制約人才培養(yǎng)的具體因素因校而異，人才培養(yǎng)目標(biāo)和人才培養(yǎng)類型、層次定位不同，人才的質(zhì)量規(guī)格也有所差異。不同高校因歷史和現(xiàn)實的原因，導(dǎo)致學(xué)校的重點學(xué)科和重點專業(yè)也不一樣，學(xué)校的特色專業(yè)也有所不同，因此制約人才培養(yǎng)質(zhì)量的因素也表現(xiàn)出一定的差異性。為了避免教師在申報六西格瑪項目時的盲目性，學(xué)校必須每年組織相關(guān)專家和學(xué)者在校內(nèi)開展培訓(xùn)，作出學(xué)校質(zhì)量工程建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定關(guān)鍵項目。
2、人才的遴選
質(zhì)量工程建設(shè)關(guān)系到教育事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展以及社會主義和諧社會建設(shè)的成效，建立六西格瑪模型，必須嚴(yán)格遴選各層次人才。我國教育系統(tǒng)內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)都是經(jīng)過嚴(yán)格考核而選拔出來的，在雙層模型中各級領(lǐng)導(dǎo)成員(包括倡導(dǎo)者和黑帶)基本上是各級行政的一把手，他們具有很強的思想政治素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠勝任相應(yīng)角色的工作。在人才遴選中，資深黑帶的遴選是最為關(guān)鍵的，他們是該模型的核心力量，不僅要求他們是相關(guān)行業(yè)的資深專家，而且要求他們具有很強的責(zé)任意識、團隊合作意識、領(lǐng)導(dǎo)能力和組織協(xié)調(diào)能力。
3、人才培訓(xùn)
在六西格瑪導(dǎo)入質(zhì)量工程建設(shè)的過程中，人才培訓(xùn)是最為關(guān)鍵的。通過培訓(xùn)讓各層次人員理解六西格瑪?shù)墓芾矸椒ā⒐ぞ吆图夹g(shù)，并使六西格瑪在質(zhì)量工程建設(shè)中逐步深入人心，形成無邊界合作以及零缺陷的質(zhì)量意識。首先根據(jù)質(zhì)量工程建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定培訓(xùn)計劃，既要有短期的培訓(xùn)計劃，又要有長期的培訓(xùn)計劃。然后根據(jù)計劃和項目重點開展培訓(xùn)工作。在六西格瑪項目導(dǎo)入的前期，派遣中央項目負(fù)責(zé)小組成員到國外或者國內(nèi)先進(jìn)的六西格瑪培訓(xùn)機構(gòu)接受2-3個月的培訓(xùn)，然后再組織宏觀層面的黑帶參加六西格瑪培訓(xùn)。通過對宏觀層面的成員培訓(xùn)，可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)首先理解和接受六西格瑪?shù)睦砟詈凸芾矸绞剑欣诮Y(jié)合質(zhì)量工程建設(shè)的實際，科學(xué)配置各種資源，推進(jìn)項目的實施。最后，進(jìn)入微觀層面的培訓(xùn)。在微觀層面，由校長和學(xué)科資深專家列學(xué)校專家和項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，通過層層培訓(xùn)把六西格瑪理念變成高校質(zhì)量管理的文化精髓。
4、項目管理和跟蹤
當(dāng)項目啟動后要設(shè)定項目時間和規(guī)劃，制定定期的檢查點并跟蹤。堅決不允許放鴨式的管理，讓綠帶去單槍匹馬地做項目。高校承擔(dān)的各級科研項目，應(yīng)該按照六西格瑪?shù)囊螅m時開展評估和指導(dǎo)。天行健管理顧問總結(jié)發(fā)現(xiàn)，目前高校項目管理缺乏一種有效的機制，特別是對項目的經(jīng)費和項目的實施效果，根本沒有采取可行的措施加以監(jiān)控，以至于項目經(jīng)費浪費現(xiàn)象相當(dāng)普遍，為了能夠按時結(jié)題，很多項目承擔(dān)者都把項目經(jīng)費用在發(fā)文章上面了，通過中介發(fā)文章的情況時有發(fā)生，一篇文章的版面費就要花上3000-5000元。特別是社會科學(xué)基金項目和教改項目更為明顯。所以，要實現(xiàn)高校質(zhì)量工程項目的六西格瑪水平，一定要有相應(yīng)的監(jiān)督機制，項目進(jìn)行過程指導(dǎo)和監(jiān)控，對于不能按照要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的項目，應(yīng)該限時整改甚至適時召回。六西格瑪強調(diào)質(zhì)量管理不能僅限于對結(jié)果的檢驗，更重要的是過程的監(jiān)控和問題的預(yù)防環(huán)節(jié)。
5、項目的評審和總結(jié)
當(dāng)六西格瑪項目實施一段時間以后，倡導(dǎo)者應(yīng)該組織資深專家對項目開展評審。對項目開展評審時，要跳出僅看經(jīng)費支出情況、不檢查實際效果的誤區(qū)。我們要評審這個項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)有沒有超出項目周期；作為項目領(lǐng)導(dǎo)，有沒有進(jìn)行有效的風(fēng)險管理、時間管理以及項目成員的合理分配；項目組成員(即黑帶和綠帶)是否按項目要求開展項目研究工作，黑帶和綠帶的素質(zhì)是否達(dá)到項目實施要求等等。
換句話說，對項目評審要全面，要求一定要嚴(yán)格。評審結(jié)束后，需要對項目開展情況以及達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行總結(jié)，可以通過舉辦經(jīng)驗交流會等形式進(jìn)行成功經(jīng)驗的交流和典型項目的交流學(xué)習(xí)。發(fā)揮積極輻射效果。對不合格的項目要提出嚴(yán)肅的意見和建議，以便在績效循環(huán)改建模式中不斷優(yōu)化各種措施和方案，使項目逐步達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量要求和零缺陷的完美效果六西格瑪理論是從企業(yè)質(zhì)量管理中發(fā)展起來的，其管理方法更適合于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理。但是，該理論經(jīng)過創(chuàng)新以后，已經(jīng)逐步延伸到服務(wù)、醫(yī)療衛(wèi)生、軟件開發(fā)等領(lǐng)域并得到成功運用。高校質(zhì)量管理設(shè)計的對象比較復(fù)雜，我國高等教育質(zhì)量因地區(qū)、地理位置等存在很大的差異性。質(zhì)量工程建設(shè)是一個長遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，引進(jìn)六西格瑪管理不能照搬企業(yè)管理的模式和方法，而主要應(yīng)該是引進(jìn)該理論的管理理念，根據(jù)高校質(zhì)量工程建設(shè)的實際情況和要求，對該理論不斷創(chuàng)新、靈活運用，才能保證總體質(zhì)量的上升，實現(xiàn)我國把人口資源大國建設(shè)成為人力資源強國的戰(zhàn)略目標(biāo)。
