蘇州醫(yī)療行業(yè)某保健科護理工作的主體是多元社會人，護理工作的客體也是多元社會人。這就決定了護理質(zhì)量有其波動性和不確定性，因而護理質(zhì)量管理遇到難控因素較多、難以預(yù)料狀況復(fù)雜等困難。研究穩(wěn)定護理質(zhì)量的控制措施，探索有效的護理工作改進方法，一直是護理管理者關(guān)注的焦點。

該院意識到護理質(zhì)量提升的過程是一個質(zhì)量不斷改進過程，質(zhì)量不斷改進的過程也是質(zhì)量總是不斷發(fā)現(xiàn)的過程，了解質(zhì)量的缺點也就抓住了質(zhì)量管理的重點。故邀請天行健咨詢公司運用六西格瑪方法可系統(tǒng)的分析、準確測量、找到質(zhì)量改進的關(guān)鍵要素，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷隱患，解決根本問題，控制醫(yī)院感染風險，提高服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)用成本。

1、了解質(zhì)量的缺陷，抓住了質(zhì)量管理的重點進行改善；

2、通過周密設(shè)計作業(yè)流程，制定六西格瑪改進措施，達到質(zhì)量的預(yù)控；

3、加強服務(wù)意識，提高診療、收費、輔助檢查、取藥的綜合滿意度；

4、優(yōu)化門診患者就醫(yī)流程，降低醫(yī)用成本、控制醫(yī)院感染風險。

一、六西格瑪在該保健科護理管理中的應(yīng)用

六西格瑪是摩托羅拉公司發(fā)明的術(shù)語，用來描述在實現(xiàn)質(zhì)量改進突破時采用的目標和過程。真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6 (西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式，帶來了巨大的經(jīng)濟和社會效益。1999年衛(wèi)生部北京醫(yī)院引進這一方法，目前全國多家醫(yī)院將六西格瑪方法引入醫(yī)院管理，開展了百余個六西格瑪項目，成效突顯。

六西格瑪改進模式的核心，是對現(xiàn)狀進行科學(xué)的測量分析，數(shù)據(jù)量化的找到質(zhì)量問題原因和構(gòu)成結(jié)果之間的函數(shù)關(guān)系，更為重要的是篩選到“關(guān)鍵少數(shù)決定性因素”，尋找到質(zhì)量改進的切入點，并通過控制手段持續(xù)質(zhì)量改進效應(yīng)，適用于患者滿意度的提升和護理工作流程的改進，是對現(xiàn)有護理工作實施改進的有效方法。六西格瑪失效模式的內(nèi)涵是指在設(shè)計和作業(yè)中認識到或感覺到的可能存在的隱患及后果危害分析，預(yù)控潛在缺陷，達到預(yù)知不良效應(yīng)，早期扼殺負面因子，適用于規(guī)避護理風險研究。

1、六西格瑪知識培訓(xùn)

掌握六西格瑪基本知識和應(yīng)用技巧是開展六西格瑪活動的基礎(chǔ)。邀請天行健咨詢公司六西格瑪黑帶老師進行六西格瑪基本知識培訓(xùn)，以此培養(yǎng)項目負責人及項目骨干。

3、六西格瑪項目選擇

天行健咨詢公司強調(diào)六西格瑪項目選擇時要有兩方面考慮的。首先項目是有意義的，要真正有利于患者和解決護理工作中存在的問題。其次項目是可管理的，規(guī)模應(yīng)該是團隊有能力完成，能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。

4、六西格瑪團隊組建

組建項目團隊，每個項目團隊的人數(shù)5-10名，制定1名負責人，成員條件為:有專業(yè)基礎(chǔ)、熱忱參與活動、具有合作精神。團隊組建后，項目負責人指導(dǎo)團隊活動，進行工作分配、制定計劃，團隊成員明確項目實施目標、實施計劃以及所承擔的任務(wù)。

二、六西格瑪在該院保健科護理的DMAIC實施

1、定義階段

根據(jù)項目涉及的主要范圍所成立的項目小組需明確項目的質(zhì)量關(guān)鍵點，通過流程圖的方式，確定項目目標，界定項目范圍。如降低靜脈置管感染率的項目，把靜脈輸液操作流程定義了5個核心步驟及40個流程輸入。

2、測量階段

項目組成員采集資料，描述過程的階段。如:優(yōu)化門診患者就診流程項目，制定計劃和設(shè)計表格，表格內(nèi)容涉及到患者“預(yù)檢+掛號+候診+檢查+取藥+治療”等各環(huán)節(jié)行程線路，隨即陪診300例門診患者、詳細記錄，再將數(shù)據(jù)準確匯總統(tǒng)計。

3、分析階段

項目組成員對收集數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析，列出構(gòu)成事物結(jié)果的可能原因，通過魚骨圖等方式對所用原因進行分類，同時對原始數(shù)據(jù)運用帕累托圖進行分析，找到影響力大、最可能的并且自己有能力解決的一些問題。

4、改進階段

針對分析階段得出的結(jié)論，制定改進計劃并實施。如:降低醫(yī)用品消毒成本的項目，分析測量造成醫(yī)用品消毒成本的關(guān)鍵原因是分散消毒方法所致的消毒劑的浪費以及護士重復(fù)勞動的人力成本高。改進方法，由分散消毒改為集中消毒、消毒劑片劑改為粉劑等。

5、控制階段

改進措施實施一段時間后，對數(shù)據(jù)進行采集，并進行數(shù)據(jù)比較分析，驗證實施方案的正確及有效。如果項目實施結(jié)果達到項目設(shè)計的假設(shè)目標，數(shù)據(jù)顯示明顯的改進，改進方案將作為工作要求和考核標準以保持改進效應(yīng)的持續(xù)性。如:降低靜脈置管感染率的項目，改進的操作流程及置管后護理要求中提及的消毒皮膚范圍大于貼膜大??；操作者手消毒等已列為我院護理質(zhì)量考核標準。

三、該院保健科護理對六西格瑪管理的體會

1、數(shù)據(jù)說話

數(shù)據(jù)測量的結(jié)果，是分析和決策的依據(jù)，“用數(shù)據(jù)說話”則六西格瑪管理理念和原則的一個突出特點。以往對護理工作中一些問題的解決不是針對性采集數(shù)據(jù)、通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析找出產(chǎn)生問題的根本原因、采取合理有效的措施、使問題得到根本解決，而是靠幾個人的智慧或領(lǐng)導(dǎo)威信。六西格瑪管理應(yīng)用數(shù)據(jù)對問題做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助準確地找出產(chǎn)生問題的根本原因，從而采取針對性的方案予以解決問題，系統(tǒng)測量所得數(shù)字使人感到合理、可信、可度量。

2、強化持續(xù)質(zhì)量改進

六西格瑪方法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的合格率或滿意度。要達到患者滿意度的最高化，就需要工作的持續(xù)改進，使護理工作的輸出與患者要求之間的偏差最小化，最終達到六西格瑪水平，即過程變異或缺陷為百萬分之三點四。

3、提高患者滿意度

六西格瑪管理強調(diào)“從了解你的顧客開始”，在天行健咨詢公司開展的六西格瑪項目中，優(yōu)化保健科患者就診流程、縮短輸液患者等候時間等就是從確定患者的要求開始，充分了解患者對質(zhì)量的期望，從而更好地服務(wù)好每位患者，有效地提高患者滿意度。

開展六西格瑪項目需要投入大量的資源和人力，對一些顯而易見的單元素或線形關(guān)系的問題不必套用六西格瑪模式而把簡單問題復(fù)雜化。應(yīng)選擇一些當前確實需要解決的、困惑較多的問題，并且一旦選定了項目要堅持做下去，成功的六西格瑪項目更要注意后期的控制及持續(xù)改進，才能全面促進醫(yī)院護理管理質(zhì)的提升。

1、優(yōu)化門診患者就醫(yī)流程

該院請天行健咨詢公司導(dǎo)入六西格瑪模式改進門診就診流程后，各樓層設(shè)置的掛號、劃價、收費、取藥窗口實現(xiàn)了“一站式服務(wù)”功能，避免了患者在多個窗口的多次排次。300例陪診資料顯示，患者掛號、檢查、收費、取藥共等待時間27. 5min，比改進前平均縮短22 min。改進流程運行穩(wěn)定后，采用“患者滿意度問卷調(diào)查表”，再次對門診就診患者進行調(diào)查，2016年上半年與2015年同期相比，患者對診療、收費、輔助檢查、取藥的綜合滿意度由原來83.5%提升至95.8%。

2、降低醫(yī)用品消毒成本

天行健咨詢公司應(yīng)用六西格瑪改進模式，找到醫(yī)療用品消毒成本的高關(guān)鍵原因，采取集中消毒方法，改進消毒程序和工藝。同時醫(yī)療用品消毒專人負貴，操作規(guī)范、工作質(zhì)量達標，減少了醫(yī)源性感染風險。

3、降低靜脈置管感染率

天行健咨詢公司找出了靜脈置管感染的主要原因并制定了控制靜脈置管感染的有效措施。將防止導(dǎo)管移動的固定手法；貼膜材料選擇要求；消毒范圍大于貼膜大??；更換貼膜時操作者手消毒等納入操作規(guī)范和質(zhì)量監(jiān)控標準，同時設(shè)計制作了靜脈置管包和靜脈置管護理包。靜脈置管感染率由原來的8.4%降至2.9%。