西格瑪?shù)暮诵乃枷胧恰坝脭?shù)據(jù)說話，消除流程波動”，要求所有的業(yè)務改進決策和行動都必須基于可靠的數(shù)據(jù)分析結果。6sigma改進標準流程(DMAIC)分為五個階段:定義、測量、分析、改進和控制。每個階段都有有效的實施工具來保證業(yè)務的發(fā)展。但實踐經(jīng)驗表明，單純的6sigma改進最多只能使流程達到4.8 西格瑪?shù)乃健榱双@得更高的質量水平，在產(chǎn)品設計中必須充分考慮設計方案的合理性、原材料的特性、生產(chǎn)中的注意事項、用戶的使用習慣等等，于是6 sigma設計(DFSS)應運而生。如今，GE、陶氏、匯豐、海爾、聯(lián)想等世界和國內(nèi)企業(yè)巨頭都是6sigma的實踐者。
6sigma的成功故事也促進了它在全球的普及。近年來，中國的管理學術界和許多優(yōu)秀企業(yè)也對6 sigma表現(xiàn)出濃厚的興趣。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前，已經(jīng)實施或準備實施6sigma的中國企業(yè)已經(jīng)超過500家。然而，在普遍高漲的背后，我們清醒地認識到，相當一部分企業(yè)的6 sigma并不成功，或者沒有達到預期的效果。
造成這種情況的原因有很多，比如缺乏最高管理層和其他管理層次的真正參與，缺乏對“變革”管理中可能出現(xiàn)的困難的理解，沒有將6 sigma活動細分到不同的層次，等等。如果從具體的操作層面來分析，主要原因顯然是對統(tǒng)計分析工具的恐懼和誤解，即大部分企業(yè)難以理解數(shù)據(jù)分析得出的結果，即“6 sigma的非可視化”。
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