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1、要符合上述定義，并不一定要求在任何過程中都達到六西格瑪標準（99.999 7%的完美水平）。

有些人得出了錯誤的結論:“像通用電氣和摩托羅拉這樣的公司，各方面都達到了六西格瑪完美的水平——其實遠非如此。他們可能在某些方面做到了達標(在GE的通信部門，我們聽說有些方面做到了達標)，但是任何一家公司做到達標都不會有太多的流程。但也不要氣餒:只要在所有流程中做到了四西格瑪水平(99.37%合格輸出)，對于我們考慮的任何企業來說，都應該是巨大的成功。

2、單純使用西格瑪測量或其他一些工具不能使一家公司有資格成為“六西格瑪組織”。

就活動和承諾的廣度而言，上述定義相對嚴格。一個真正的“六西格瑪組織”應該是那些衡量和改善所有流程中的挑戰，并致力于建立一個閉環的業務管理體系，能夠實現上述積極響應的公司。用聯合信號公司的話說，就是“建立一種不斷更新的企業文化”。例如，如果你的公司使用六西格瑪技術來改進新產品設計，那么它就是六西格瑪方法的一個極好的應用。但是，它不能讓你的公司六西格瑪組織。

對了，一開始不做六西格瑪問題不大。我們強烈主張看這本書的人應該用自己的方式實現六西格瑪，所以不要著急，在決定是否成為六西格瑪組織之前，多考慮一會兒。如果你問我們，“我們能不能只用對我們最有用的部分？”我們會說，“嘿，太棒了！”

3、成為六西格瑪組織并不一定要稱之為六西格瑪。

對你的努力來說，制度、方法和承諾比你選擇的名字更重要。有些公司可能會覺得“六西格瑪”這個名字太模糊了，或者這不是關于持續更新的最好口號。事實上，我們的一個客戶(姑且稱之為XYZ公司)已經成功實施了我們在本書中描述的許多六西格瑪實踐，這就是所謂的XYZ管理系統。但它從中獲得的利潤并不比以“六西格瑪”系統命名的公司少。

隨著越來越多的公司采用六西格瑪，不管是真的采用還是僅僅為了裝點門面，越來越大的危險是“六西格瑪組織”將失去意義。我們希望成功的六西格瑪努力不會因為過度的自我宣傳而貶值(“我們在實現六西格瑪，是不是很酷？”)或者無保證的吹噓。公司的成功應該是基于六西格瑪為其基層生產和客戶的最終成果，而不是過度渲染六西格瑪的努力。