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①流程再造產(chǎn)生的背景

BPR(業(yè)務(wù)流程再造)是指業(yè)務(wù)流程再造。20世紀(jì)80年代初，許多公司開始研究IT技術(shù)在流程領(lǐng)域的應(yīng)用，并提出了BPR的思想。一家公司從生產(chǎn)銷售電腦、激光打印機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)產(chǎn)品的企業(yè)。他的策略是提供更深層次的服務(wù)，而不僅僅是做電腦生意。IT技術(shù)最初應(yīng)用于實(shí)現(xiàn)信息共享，在公司內(nèi)部共享財(cái)務(wù)和人力資源信息。受此啟發(fā)，該公司開始研究能否利用IT技術(shù)改造業(yè)務(wù)流程。流程的改變意味著職責(zé)可能發(fā)生變化，部門權(quán)力可能需要重新分配。流程改造必須加入人的管理思維。這樣單純從技術(shù)方面考慮是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要從管理方面考慮如何改變流程。這就是BPR的背景。

BPR與六西格瑪管理的聯(lián)系和區(qū)別

②流程再造的實(shí)施步驟

BPR方法的實(shí)施有幾個(gè)步驟:設(shè)定目標(biāo)、研究現(xiàn)狀、創(chuàng)新和應(yīng)用。但是BPR中沒有分析過程，直接跳到創(chuàng)新應(yīng)用階段。因此，BPR的重點(diǎn)是推下重建的方法論，這種方法論強(qiáng)調(diào)在設(shè)定目標(biāo)和研究現(xiàn)狀后重新建立業(yè)務(wù)流程，而不考慮企業(yè)以前的情況。

在應(yīng)用BPR方法時(shí)，強(qiáng)烈鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。BPR方法不局限于原有的規(guī)章制度，而是在全新的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出新的流程并投入使用。

2.BPR與六西格瑪管理的聯(lián)系與區(qū)別

六西格瑪管理和BPR是流程改進(jìn)的兩種方法。這兩種方法各有利弊，BPR主要是利用最佳的管理實(shí)踐來快速提升企業(yè)，是推倒重來的方式。它的局限性在于很難被組織心甘情愿地、全面地接受。BPR改進(jìn)方法適用于那些管理尚未定型的年輕企業(yè)。

六西格瑪管理是一種持續(xù)改進(jìn)過程的方法。六西格瑪管理該方法特別強(qiáng)調(diào)定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制。它是由企業(yè)內(nèi)部員工推動(dòng)的，需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，但是這樣的改造還是比較徹底的。企業(yè)內(nèi)部人員有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)的專家，因此他們擁有持續(xù)改進(jìn)的力量。

在實(shí)際項(xiàng)目中，六西格瑪管理和BPR經(jīng)常一起使用。BPR的優(yōu)勢(shì)在于快速，但是BPR的再造必然會(huì)影響到機(jī)構(gòu)的重組。很多需要重組機(jī)構(gòu)的組織，在上層實(shí)現(xiàn)BPR，但在下層實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理，兩者一起使用。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更合適。