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但是如果用同樣的心態去追逐六西格瑪，輕率地說，想要取得成效，那是完全不可能的。
六西格瑪不必耍嘴。
從2002年起，中國本土企業就開始使用六西格瑪，與之相比，成功的比例太小。因為絕大多數的企業都缺少一種持久的執行能力，有些企業甚至是由于盲目跟從，最后接受了一次慘敗。
許多中國企業高層領導人在開始六西格瑪導入之初往往會保持較高的熱情，例如召開項目執行動員大會來鼓舞士氣等。但是常常過不了半年，甚至一、兩個月，他們就對六西格瑪計劃發展到了什么階段完全一無所知，由于他感覺自己有更要緊的事要做，例如要忙并購、忙公司上市、忙市場擴張等，六西格瑪這件事早就擱置了。
公司引進六西格瑪的最終目標，其實就是幫助企業達成一種既定的戰略，它體現了企業中那些專業經理對一項決策的執行力，而這種執行力也正是六西格瑪實施的每個過程和細節所體現出來的。
不可簡單地將六西格瑪作為一種改進商業過程、提高產品質量的工具，這種工具通常要和企業戰略緊密結合。表面上六西格瑪似乎是一種商業過程的優化，但是如果長期堅持下去，它將成為企業文化的一種變化，這需要最高領導人的從頭到尾的支持，而且這種支持不能只是空談而已，要注意許多具體問題。因此，對六西格瑪來說，領導重視、執行能力強是決定因素。
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