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許多公司，并沒有在創(chuàng)立之初就推行六西格瑪，而是在不斷發(fā)展的過程中，形成了自己賴以生存的企業(yè)文化后再推行。無論在項(xiàng)目的各個(gè)階段，還是在具體的過程中，角色的命名、訓(xùn)練的天數(shù)和內(nèi)容，都有一套成熟的來自摩托羅拉和GE的標(biāo)準(zhǔn)模式。雖然方法很好，每個(gè)企業(yè)都需要通過良好的管理方法使自己提高競(jìng)爭(zhēng)力，但要想在一家企業(yè)落地六西格瑪，還必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、員工背景，經(jīng)營方式、業(yè)績考核方法與企業(yè)價(jià)值觀有效融合。

具體來說：

(一)，同公司的業(yè)務(wù)類型相結(jié)合。

為實(shí)現(xiàn)與不同企業(yè)或同一企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務(wù)的對(duì)接，在傳統(tǒng)DMAIC步驟的基礎(chǔ)上，Define也應(yīng)在Define之前引入“Recognize”階段，該階段有助于將該理論與您所服務(wù)的業(yè)務(wù)相結(jié)合。盡管，無論在哪一種事業(yè)中，方法的本質(zhì)都不會(huì)改變。但是，確定改進(jìn)項(xiàng)目的方法在各個(gè)企業(yè)之間有很大差異。關(guān)鍵因素是：服務(wù)和制造之間的差異；高產(chǎn)能流程和低產(chǎn)能流程的差異；追求硬成本節(jié)約，軟客戶體驗(yàn)提升，還是安全改進(jìn)的差異。

㈡，與雇員背景相結(jié)合。

一些公司，特別是制造業(yè)，雇員一般具有理工背景，對(duì)像數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)這樣的工具，人們更容易接受；但對(duì)于服務(wù)行業(yè)的雇員來說，雇員的教育背景更復(fù)雜，員工有哪門學(xué)科畢業(yè)，而且水平層次不齊，接受會(huì)比較難，需要一步一步地去學(xué)習(xí)。另外，在服務(wù)部門內(nèi)部使用的傳統(tǒng)六西格瑪所使用的數(shù)理統(tǒng)計(jì)工具更少，類別型數(shù)據(jù)分析、價(jià)值流分析、過程優(yōu)化和再設(shè)計(jì)將更多。無論是建立完善機(jī)制，還是課程設(shè)計(jì)與項(xiàng)目指導(dǎo)都要因勢(shì)利導(dǎo)，因勢(shì)利導(dǎo)，因人而異。

㈢，與管理方式相結(jié)合。

一些公司的管理風(fēng)格是從上到下的，最高管理者總是站在前頭，邊搖旗吶喊，需要各個(gè)部門的配合，甚至強(qiáng)制設(shè)定項(xiàng)目指標(biāo)；但也有一些管理者只注重結(jié)果，不喜歡搖旗吶喊，但是，應(yīng)改進(jìn)部門自身與各部門的協(xié)調(diào)，制定每個(gè)人都認(rèn)為有效的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制，并且取得了一定的成績后，將給予全方位的支持。

實(shí)施六西格瑪，必須與管理當(dāng)局達(dá)成共識(shí)，得到中高層管理者的一致支持，才能事半功倍，否則實(shí)施時(shí)，會(huì)產(chǎn)生大量的內(nèi)耗，且效果不佳。一個(gè)更普遍的障礙是，并非每一個(gè)級(jí)別的管理者都能夠認(rèn)識(shí)到持續(xù)改進(jìn)對(duì)企業(yè)生存和部門運(yùn)作的重要性，更重要的是個(gè)人只重視一畝三分地，希望下級(jí)人員越多越好，覺得人越多越好，在精益概念中，它所提倡的持續(xù)優(yōu)化本身是矛盾的，所以大的改變必須是從上到下，最好的辦法是將每個(gè)團(tuán)隊(duì)的年業(yè)績捆綁起來。