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1.關注客戶，贏得客戶的認可。

在日本的生產管理理念中，任何會產生附加值的東西和活動都被視為廢物。日本慶應義塾大學的川崎教授在《解決工業工程問題》中提出“公司里的人可以分為兩類:賺錢的人和不賺錢的人。只有研發、生產、銷售產品的一線人員才是為公司賺錢的人。理想的公司只有一個不賺錢的人，這個人就是總經理。其余的人應該直接參與創收活動。”

培訓并不能給企業帶來直接的經濟效益。只有通過各種類型的培訓活動，提高員工的技能或改變員工的工作態度，才能提高員工的工作效率，從而間接給企業帶來經濟效益。培訓不是人力資源管理熱潮的時髦產物。經過泰勒的“培訓”和“提高效率”的合伙，法約爾不同層次的員工提供不同的培訓內容，梅奧在培訓中更注重人的因素，巴納德強調管理者的培訓，等等，是時候告訴董事會或者老板培訓如何幫助企業實現目標，如何創造價值而不是創造浪費了。

彼得，管理大師？德魯克曾說:“管理層只能以其創造的經濟成就來證明自己的存在和權威。可能有很多非經濟方面的成就:企業成員的幸福感，對社區福利和文化的貢獻等。但是如果管理不能創造經濟成就，管理就會失敗。如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客想要的商品或服務，那么管理層就會失敗。如果管理層未能利用交付給它的經濟資源來提高或至少維持其創造財富的能力，管理層也將失敗。6sigma的核心思想之一是關注客戶及其需求。

從培訓的角度來看，客戶是需要培訓師為其提供培訓服務的對象。一般可以分為四個層次:企業決策層、企業管理層、企業執行層和企業運營層。對于各層級員工培訓的方法的差異，一定要深入調研，了解各層級員工的真實需求，從員工的需求出發提供培訓服務。

第二，用客觀數據評估和改進培訓效果

6方法認為你對不可測量的東西無能為力。如果問題是模糊的，原因是模糊的，標準是模糊的，改進效果是模糊的，那么就不能確定工作的有效性和必要性。用方法衡量績效的各個方面，以提高競爭力和追求客戶滿意度的方式追求卓越，是6sigma管理的一個重要概念。知道“衡量什么”和“如何衡量”，刁就能找到競爭力的差距和提升空間。

衡量一項工作或過程，需要知道投入和產出的價值。幾乎所有的生產要素都可以量化:原材料成本、設備折舊、工人工資、水、電、成品價格等等。你可以很容易的計算出收益是多少，或者從哪些環節節約成本，增加收益。然而，評估培訓工作的價值并不那么容易，因為投入和產出往往是抽象的，很難估計其價值。