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對于職能經(jīng)理來說，“客戶聲音分析”最終是要問客戶想從你這里得到什么。在許多情況下，管理者認(rèn)為他們已經(jīng)知道這些關(guān)鍵問題的答案，特別是對于最簡單的過程和可交付成果。也許這是因為在組織變革、晉升或作為管理者加入公司的過程中，管理者的職責(zé)被傳承了下來。

對于新的職責(zé)或擴(kuò)大的工作范圍，通常有一個學(xué)習(xí)曲線。一般來說，根據(jù)經(jīng)驗水平和以往經(jīng)驗與新職責(zé)的關(guān)聯(lián)程度，一個新的管理者需要半年到一年的時間才能在組織中得到認(rèn)可。相反的情況也存在。一些管理者已經(jīng)在組織中工作了很多年，并且一直在勤奮地管理未改變的過程。他們不明白為什么有必要質(zhì)疑現(xiàn)有的流程或詢問客戶的意見。這種情況下，“沒壞就別修”的心態(tài)可能會阻礙流程改進(jìn)。要確定你的客戶想要什么，可以很簡單，安排一次會面，直接問他們就行了。如果可能的話，最好的選擇是與您的客戶面對面坐下來。對于擁有許多客戶的組織來說，召開小組會議以獲得反饋和問卷調(diào)查是實用的選擇。

一旦可交付成果和客戶被正確定義，下一步就是關(guān)注任何關(guān)于客戶需求、投訴、評論、問卷等的可用信息。重點是不要瞎猜。如果沒有可用的數(shù)據(jù)，必須通過面對面的討論或問卷調(diào)查來收集。雖然你必須首先與內(nèi)部客戶打交道，但你必須總是想到最終客戶。在與內(nèi)部客戶討論可行性時，我們應(yīng)該運(yùn)用常識。如果他們想給評估報告設(shè)定一個月的期限，但是由于客戶的原因，你的最終報告無法在月底之前完成，那么這個協(xié)議就不起作用。

這個例子表明，與客戶的集體討論可能會產(chǎn)生一些有趣的想法，也可能會導(dǎo)致共同努力，這將影響過程的許多步驟。一旦收集了直接來自客戶的數(shù)據(jù)，下一步就是將客戶的需求解釋為可見的和可測量的要求，這是用測量標(biāo)準(zhǔn)管理過程和走向成功的重要一步。一旦客戶的要求被寫出來，下一步就是把它們展示給客戶并得到他們的確認(rèn)。

根據(jù)他們的反債務(wù)，這些要求可以得到改善和最終確定。根據(jù)企業(yè)組織的不同職責(zé)和客戶數(shù)量，完成一套準(zhǔn)確的客戶需求需要合理的時間和精力范圍。然而，在處理組織的內(nèi)部流程和交付成果時，高級管理層的批準(zhǔn)或支持不應(yīng)成為完成這項任務(wù)的限制因素。