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六西格瑪管理推行過程的經驗總結

天行健咨詢曾經了解到一家公司是國內最早實現六西格瑪的。他們培訓了許多黑帶和綠帶成員，以及全職項目總監和經理職位。然而，自六西格瑪總監于2012年離任后，該職位一直空缺。這家公司面臨的問題和國內很多實施六西格瑪的公司一樣，在規章制度上做了很多文章，員工的培訓也是如火如荼。表面上看是欣欣向榮，實際產品開發并沒有產生令人振奮的效果。

實施六西格瑪的熱情逐漸降溫，企業自下而上開始質疑六西格瑪了。當這種聲音傳到高層管理者那里時，似乎出現了新的問題。一類管理者發出了這樣的聲音:之前六西格瑪的資本投入并沒有產生值得企業再投資的價值，時間預算等資本的積累已經開始動搖管理層的信心。為什么要把企業的資本花在投入大于產出的模式上？尤其是在經濟衰退時期，企業的行為要符合當前的經濟形勢，低調謹慎。

然而，另一類管理者也發出了這樣的聲音:實現六西格瑪花費了大量的時間和精力，我們的一些可交付成果已經轉移到六西格瑪項目。停止六西格瑪的實現會產生更大的總監成本嗎？沒有人站出來說阻止它繼續下去。六西格瑪項目的結果并不令人失望。各項指標已經能夠滿足六西格瑪的要求，問題應該解決了。然而，企業績效的最終產出并沒有得到人們的認可。

是什么導致了這個問題？企業借鑒的以前的經驗或者六西格瑪新思維導入工具的應用能否降低我們導入六西格瑪的成本？

在業界的廣泛了解中，新思維的引入和應用，雖然因企業而異，但基本都遵循一定的客觀規律，引入方式也不盡相同，但還是有跡可循的。首先我們來分析一下六西格瑪成功的主要因素，看看那些成功實施六西格瑪的企業，或者在失敗的實施過程中總結出來的經驗。

①最重要的是，六西格瑪實施需要高層領導的支持，建立適合六西格瑪實施的暢通渠道，幫助解決過程中的阻力和障礙問題。這代表著領導的支持；

②六西格瑪的不斷完善，會對傳統企業文化形成的具有廣泛影響力的處事方式產生沖擊。六西格瑪這種企業文化需要改變，不斷改變。這是一種文化變革；

③ 六西格瑪項目針對的是產生過程缺陷或問題的關鍵變量，而企業針對的是優化后的六西格瑪項目，企業需要選擇項目的優先級。這意味著項目規劃；

④執行總監、黑帶大師、黑帶和綠帶成員，以及六西格瑪項目團隊中的每一個角色都會對六西格瑪的最終效果產生重要影響，因此人員的選拔和培訓非常重要。這表明需要最合適的成員；

⑤ 六西格瑪需要基礎工作和企業基礎模型的支撐，需要與企業戰略相融合，相互促進，相互影響。這代表著戰略整合和發展；

⑥六西格瑪的實施和執行不是口頭上的理解，而是需要過程中的前期投入和資金維護。這意味著必須有資本投入；

⑦ 六西格瑪有必要避免人工數據分析缺陷，并在計算機技術和軟件的支持下充分分析數據內容。這說明必須有強大的軟件和技術支持；

⑧“我不知道廬山的真面目，但我在這座山上。”要求企業第三方顧問對六西格瑪項目的實施過程進行監督和指導，避免六西格瑪實施過程中的資金消耗。這說明第三方顧問是不可或缺的。

這些看似合理充分的成功判斷，充滿了事后諸葛亮思維的不合理性，任何一個企業管理者都很容易發現其中的漏洞。最直觀的一點:領導的支持肯定是有限的，后續的戰略整合沒有基礎。至于文化變革，人們會認為根本不可能。事情才剛剛開始，有價值的產出還沒有出現。有風險意識的管理者在沒有產出支持的情況下，如何進行整個企業的文化變革？

通過分析總結，可以發現這種“事后思考”中隱藏的問題:

(1)我們的價值在于創造條件，還是在條件具備后觀望？

②事后思考是在定義成功的形式，但對于如何消除威脅，如何促進威脅，卻沒有實質性的指導。