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在全球競爭環境中，每個人都追求利潤，這促使首席執行官推出戰略來優化企業的核心業務流程。許多成功的CEO都采用六西格瑪作為他們組織的優化策略。他們的公司包括摩托羅拉、通用電氣、卡特彼勒、索尼公司、聯合信號公司、德州儀器、美國運通等。CEO對六西格瑪的投入以及隨后在整個組織中的大量投入，帶來了巨大的財務回報。

那么什么是輸入呢？我們應該比較一下投入和興趣的概念。它們不是一回事。感興趣的領導會口頭表揚六西格瑪，回答問題時表示支持，并愿意受邀參加六西格瑪會議。在合理的情況下，他們還將批準資金來支持六西格瑪計劃。這是輸入嗎？我不這么認為。相信參與六西格瑪實施的員工也不會這么想。那么，企業領導的投入是什么呢？

商業領袖投資，不是說白話，而是用行動表現出來。興趣可以口頭表達，但投資需要企業領導人做到:

(1)積極主動參與。他們不是被動地等待邀請，而是主動要求參與；他們主動推動實施，而不是被動等待別人的要求；他們總是談論六西格瑪因為這是一個重大的戰略問題；

②參加培訓，了解六西格瑪，如何應用，如何使用其語言。他們不會讓“不懂”阻止他們知道六西格瑪；

③運用到日常工作中。表明組織和流程中的每個人都應參與六西格瑪持續改進以改進工作方法；

④讓參與者負責六西格瑪改進。如何使用六西格瑪？誰參與了該領域？有哪些改進？這些都應該是下一級領導的責任。項目團隊和團隊領導的參與和投入將會加深，項目進度將會更早實現并獲得經營回報。

2.促成成功的其他因素

有些組織已經成功實現了六西格瑪請讓我與你分享他們的共同點。在摩托羅拉、聯合信號和卡特彼勒等公司，您會看到以下特點:

①領導的投入；

②六西格瑪作為投資；

③培養最優秀的人，讓他們帶隊；

④持續一流的訓練和培養；

⑤將績效評價指標與客戶要求掛鉤；

⑥鼓勵和授權員工在工作中進行持續改進。

3.將六西格瑪視為一項投資

在已經成功實施六西格瑪的組織中，很明顯，他們將這一舉措視為一種投資，而不是一種成本。六西格瑪不是成本，而是回報豐厚的投入。這是它和其他措施最大的區別。其他措施失敗而六西格瑪得以成功，可能也是最大的原因。六西格瑪第一次實現的時候，通用電氣公司的Jack？韋爾奇說，“如果不進行六西格瑪損失會很大。”

4.培養最優秀的人才

在人們眼中，六西格瑪不僅是企業增值戰略，也是最有效的領導力發展方案。如果是，應該培訓誰？很簡單，你必須培養最好的人才，而不是那些能抽出時間的人。實施六西格瑪的核心人員必須是精力充沛的人，具有推動實施、領導變革和解決問題的良好技能。他們的晉升空間大，在很長一段時間內都會給組織帶來巨大的價值。他們所學到的技能可以在公司內部傳播，為培養未來的商業領袖打下堅實的基礎。

當今世界，我們經常發現一些最大企業的管理者被培養成六西格瑪黑帶或黑帶大師。在很多成功實施這一舉措的組織中，如果想得到晉升，就必須接受六西格瑪培訓。

經常聽人說“培訓完就走了怎么辦？”這些人害怕訓練組織中最優秀的人掌握六西格瑪技能。對此，答案是:“如果你不培養他們，他們選擇留下，你該怎么辦？”值得思考。最好問一句:“我怎樣才能長期留住他們，不僅是為了公司的利益，也是為了他們個人的考慮？”