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集中表現在:部分中層管理人員和工程技術人員不認同六西格瑪的實施。
①“六西格瑪真的有那么神奇嗎？”
②“技術攻關解決不了問題。六西格瑪為什么能解決？”
2、將六西格瑪簡單或復雜化
①“PDCA循環加上一些工具，我懂了。
②"六西格瑪純粹是數學游戲。學起來太復雜了！”
③“只用幾個黑帶，就能達到所有員工都達不到的目標。聽起來有點太離譜了！我不信！”
3、急功近利，想一步登天
①為什么還沒看到結果？
②“原來不需要專門人員的改進項目，比六西格瑪來的快，不需要這么復雜。”
4、冷眼旁觀或設置障礙
①“最近我們系太忙了，實在抽不出時間來上課。我很抱歉。”
②最近生產任務太緊，沒時間測試。過幾天再說吧。
③“顧問怎么能干涉我們公司的內部事務呢？太不像話了！”
5、工具運用失當
①分析數據的時候不知道用哪個工具。
③“我這樣得到的結果，好像莫名其妙。”
6、修改或編造數據
①數據分析的結果和我推斷的結果相差太大。一定有什么不對勁。請改正。
②數據應該是這樣似乎更合理。
鑒于技術問題，原因是對六西格瑪系統的操作沒有很好的理解和掌握。對于非技術問題，原因比較復雜，可能的原因有:
①公司原有企業文化的固有弊端；
②對六西格瑪的認識和理解過于膚淺；
③帶有新知識、新制度的偏見；
④領導重視不夠；
⑤分工不明確；
⑥激勵措施不到位。
7、祛病良方
①通過各種渠道宣傳六西格瑪體系，如晨會、黑板報、廠報、宣傳冊等。，表明了公司高層管理人員實施的決心；
③發布文件授權顧問的職責和職權范圍，并確定其在實施過程中的地位和作用；
③授權倡導者全面負責六西格瑪在公司的實施，包括各種資源的分配、沖突和矛盾的協調、人員的任免等。；
④將六西格瑪項目與部門負責人和項目組成員的個人利益掛鉤，確保有效激勵；
⑤積極開展項目組之間的交流與溝通，做到相互學習，相互啟發，事半功倍。
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