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六西格瑪管理最早是由摩托羅拉在1987年提出并成功應(yīng)用的。后來，聯(lián)合信號(hào)和通用公司(GE)也開始實(shí)施六西格瑪，并取得了顯著成效。此后，它擴(kuò)展到許多世界級(jí)的著名公司。
六西格瑪是一套旨在幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、生產(chǎn)資料利用率和資金周轉(zhuǎn)率的方法體系。六西格瑪管理基于科學(xué)的統(tǒng)計(jì)理論，其中包括兩個(gè)重要的組成部分，即六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計(jì)。一般采用項(xiàng)目管理的方式，遵循D-M-A-I-C過程分析技術(shù):定義、度量、分析、改進(jìn)和控制，以達(dá)到產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的目的。一般來說，它包含以下三層含義:
(1)是一種質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)；
②它是一套科學(xué)的工具和管理方法，利用DMAIC(改進(jìn))或DFSS(設(shè)計(jì))的過程來設(shè)計(jì)和改進(jìn)過程；
③是一種管理策略。
6適馬管理是一種能夠提高顧客滿意度、降低運(yùn)營成本和周期的過程創(chuàng)新方法。它是通過提高組織核心流程的運(yùn)行質(zhì)量來提高企業(yè)盈利能力的管理方法，也是企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的管理策略。
二.六西格瑪管理的基本特征
1.密切關(guān)注顧客的需求。
六西格瑪管理層的績效評(píng)估從顧客開始，以對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來衡量改進(jìn)的程度。六西格瑪代表了極高的客戶需求符合率和極低的缺陷率。它以顧客的期望為目標(biāo)，并不斷超越這種期望。企業(yè)從3西格瑪，再到4西格瑪，最后到6西格瑪。
2.高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理的重要工具。數(shù)字能解釋一切。所有生產(chǎn)業(yè)績，執(zhí)行能力等。都量化成具體數(shù)據(jù)，結(jié)果一目了然。決策者和管理者可以從各種統(tǒng)計(jì)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)問題所在，真正掌握不合格產(chǎn)品和客戶投訴等情況。，而成本節(jié)約、利潤增加等改進(jìn)結(jié)果也是基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
3.注意改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。
傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往注重結(jié)果，通過在生產(chǎn)終端加強(qiáng)檢驗(yàn)和售后服務(wù)來保證產(chǎn)品質(zhì)量。而生產(chǎn)過程中已經(jīng)產(chǎn)生的廢品給企業(yè)造成了損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見慣，人們逐漸失去了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)。六西格瑪管理側(cè)重于缺陷的根本原因，認(rèn)為質(zhì)量是通過過程優(yōu)化而不是對(duì)最終產(chǎn)品的嚴(yán)格檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源集中在了解、改善和控制原因上，而不是放在質(zhì)檢、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)中某個(gè)部門、某個(gè)人的事，而是每個(gè)部門、每個(gè)人的工作，追求完美是企業(yè)中每個(gè)成員的行為。六西格瑪管理有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒ǎ瑤椭髽I(yè)普及和實(shí)施流程優(yōu)化，識(shí)別和消除那些不能給客戶帶來價(jià)值的成本浪費(fèi)，消除沒有附加值的活動(dòng)，縮短生產(chǎn)經(jīng)營的周期。
4.積極開展主動(dòng)改進(jìn)管理
掌握六西格瑪管理方法就像找到一個(gè)放大鏡重新觀察企業(yè)。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷就像灰塵一樣，存在于企業(yè)的每個(gè)角落。這讓管理者和員工感到不安。想變被動(dòng)為主動(dòng)，就要努力為企業(yè)做點(diǎn)事情。員工會(huì)不斷問自己:到了多少？有什么問題？能走多遠(yuǎn)？通過努力有進(jìn)步嗎？這樣，企業(yè)就始終處于持續(xù)改進(jìn)的過程中。
5.倡導(dǎo)無限合作、勤奮學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。
六西格瑪管理層擴(kuò)大合作機(jī)會(huì)。當(dāng)人們真正意識(shí)到過程改進(jìn)對(duì)于提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性時(shí)，就會(huì)意識(shí)到工作流程中各個(gè)部門和環(huán)節(jié)的相互依賴，加強(qiáng)部門之間和上下環(huán)節(jié)的合作與配合。因?yàn)榱鞲瘳敼芾硭非蟮馁|(zhì)量改進(jìn)是一個(gè)永無止境的過程，而這種持續(xù)改進(jìn)必須建立在員工素質(zhì)不斷提高的基礎(chǔ)上，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導(dǎo)入六西格瑪管理的過程本身就是一個(gè)不斷訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的過程。通過組建骨干團(tuán)隊(duì)實(shí)施六西格瑪管理，對(duì)全體員工進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)，讓大家了解和掌握六西格瑪?shù)囊c(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)踐中不斷進(jìn)步。
三、六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)
1.六西格瑪管理委員會(huì)
是企業(yè)實(shí)施6sigma管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。委員會(huì)的主要成員是公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，他們的主要職責(zé)是:
①初期建立六西格瑪各種頭寸；
②確定具體的改善項(xiàng)目和改善順序，配置資源；
③定期評(píng)估各項(xiàng)目進(jìn)展情況，并進(jìn)行指導(dǎo)；
④當(dāng)各項(xiàng)目組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們解決問題等。
六西格瑪委員會(huì)
成功的六西格瑪管理的一個(gè)共同特點(diǎn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。六西格瑪?shù)某晒υ谟趶纳系较聢?jiān)定不移的執(zhí)行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深刻理解六西格瑪管理給企業(yè)帶來的好處以及通過實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而對(duì)變革充滿信心，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)以持續(xù)改進(jìn)為目標(biāo)的變革氛圍。
2.執(zhí)行理事
六西格瑪管理執(zhí)行董事是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，有一個(gè)以上的副總裁。這是一個(gè)至關(guān)重要的崗位，需要綜合協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人才能勝任。其具體職責(zé)是:
①設(shè)定項(xiàng)目的目標(biāo)、方向和范圍；
②協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需的資源；
③處理項(xiàng)目組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目組之間的溝通等。
3.黑腰帶
黑帶是六西格瑪變革的主心骨。黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢機(jī)構(gòu)(例如天行健咨詢)與公司內(nèi)部相關(guān)部門合作完成。黑帶從企業(yè)內(nèi)部挑選，完全實(shí)施六西格瑪管理。接受培訓(xùn)并獲得認(rèn)證后，授予黑帶稱號(hào)，擔(dān)任項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)項(xiàng)目組實(shí)施流程變更，負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶候選人要有大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析的知識(shí)基礎(chǔ)，要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成160小時(shí)的理論培訓(xùn)，黑帶高手會(huì)進(jìn)行一對(duì)一的項(xiàng)目培訓(xùn)指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能熟練操作計(jì)算機(jī)，掌握至少一種先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)軟件。在那些成功實(shí)施六西格瑪管理的公司中，只有大約1%的員工被培訓(xùn)為黑帶。
4.黑帶大師
這是六西格瑪管理專家的最高級(jí)別，一般是統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的專家，負(fù)責(zé)提供6sigma管理方面的技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶的知識(shí)，深刻理解基于統(tǒng)計(jì)方法的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，確保黑帶在實(shí)施和應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)必須由黑帶高手進(jìn)行。黑帶高手?jǐn)?shù)量很少，只有黑帶的1/10。
5.綠帶
綠帶是兼職。經(jīng)過培訓(xùn)后，他們將負(fù)責(zé)一些難度較小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，或者成為其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員。綠帶培訓(xùn)通常需要結(jié)合六西格瑪具體項(xiàng)目進(jìn)行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、問題解決方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般來說，黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶的培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)期間和培訓(xùn)后提供幫助和監(jiān)督。
四.實(shí)現(xiàn)六西格瑪管理有什么作用？
如果你的業(yè)務(wù)運(yùn)行良好，為什么不考慮實(shí)現(xiàn)六西格瑪改進(jìn)呢？是什么促使那么多知名和不知名的企業(yè)投資這種聽起來近乎狂熱的方法？吸引企業(yè)實(shí)施六西格瑪，有什么好處？
1、產(chǎn)生持續(xù)的成功。
a公司是生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，是近10年來發(fā)展最快的公司之一。其首席執(zhí)行官最近評(píng)論了許多企業(yè)保持成功的艱辛:“你可能會(huì)在三年內(nèi)被淘汰。”要不要連續(xù)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)？而要在瞬息萬變的市場中立足，唯一的辦法就是不斷創(chuàng)新和組織重塑。六西格瑪可以創(chuàng)造出不斷復(fù)興的技能和文化。
2.為每個(gè)人設(shè)定績效目標(biāo)。
毋庸諱言，在一個(gè)擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的全球性公司里，任何規(guī)模的企業(yè)要讓大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)朝著一個(gè)方向努力，都是相當(dāng)困難的。每個(gè)職能部門、業(yè)務(wù)單元和個(gè)人都有不同的目標(biāo)。然而，共同的目標(biāo)是向客戶(內(nèi)部或外部)交付產(chǎn)品、服務(wù)或信息。六西格瑪通用業(yè)務(wù)框架“流程和客戶”的采用，創(chuàng)造了一個(gè)基本目標(biāo):六西格瑪大多數(shù)人想象中近乎完美的性能或性能水平。任何了解客戶需求的人都可以對(duì)照六西格瑪“完美”目標(biāo)99.9997%來評(píng)估他們的表現(xiàn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是如此之高，以至于過去大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為“優(yōu)秀”的業(yè)績現(xiàn)在看起來相當(dāng)差。
3.提升客戶價(jià)值
當(dāng)GE開始六西格瑪努力時(shí)，管理層承認(rèn)公司產(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到要求的水平。盡管質(zhì)量可能優(yōu)于競爭對(duì)手，但首席執(zhí)行官明確表示:“我們希望我們的產(chǎn)品在質(zhì)量上如此出眾，對(duì)我們的客戶如此有價(jià)值，對(duì)他們的成功如此重要，以至于我們的產(chǎn)品成為客戶唯一真正有價(jià)值的選擇。”隨著各行各業(yè)競爭的加劇，僅僅交付“好”或“無缺陷”的產(chǎn)品和服務(wù)并不能保證成功。六西格瑪?shù)闹行乃枷胧顷P(guān)注客戶，即找出什么價(jià)值對(duì)客戶和潛在客戶有意義，并計(jì)劃如何有效地將這種價(jià)值傳遞給客戶。
4.加快提升速度。
摩托羅拉“4年內(nèi)提升100倍”的目標(biāo)為雄心勃勃、迫切需要的企業(yè)樹立了榜樣。隨著信息技術(shù)價(jià)格的實(shí)現(xiàn)？每18個(gè)月翻一番的速度，客戶對(duì)改進(jìn)的期望達(dá)到了前所未有的苛刻水平。只有進(jìn)步最快的競爭對(duì)手才能贏得競爭優(yōu)勢(shì)。六西格瑪集成了多個(gè)學(xué)科的工具和思想，不僅可以幫助企業(yè)提升績效，還可以加速企業(yè)的提升。
5.促進(jìn)學(xué)習(xí)和相互學(xué)習(xí)。
六西格瑪是一種在整個(gè)組織中改進(jìn)和加速新思想的開發(fā)和共享的方法。即使在GE這樣的多元化企業(yè)中，六西格瑪作為學(xué)習(xí)工具的價(jià)值也是非常重要的。擁有工藝專業(yè)知識(shí)并知道如何管理和改進(jìn)這些工藝的技術(shù)人員可以從通用電氣的塑料業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到金融服務(wù)業(yè)務(wù)。這不僅縮短了學(xué)習(xí)曲線，還帶來了更好的想法和快速應(yīng)用的能力。想法可以分享，成績可以比較。負(fù)責(zé)GE 六西格瑪?shù)母笨偛迷?jīng)注意到，組織中的一個(gè)部門經(jīng)理可能會(huì)低估其他領(lǐng)域相應(yīng)部門的意見或建議:“你的想法行不通，因?yàn)槲疫@里的情況不一樣。”他認(rèn)為六西格瑪消除了這個(gè)借口:“嗯，共性很重要。如果你做同樣的測量，我們可以談?wù)劇！?/p>
6.實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
引進(jìn)新產(chǎn)品、開始新的投資、進(jìn)入新的市場和合并新的組織，這些曾經(jīng)偶爾發(fā)生的商業(yè)活動(dòng)現(xiàn)在已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常事務(wù)。然而，21世紀(jì)的商業(yè)成功既需要小的調(diào)整，也需要大的改變。更好的了解企業(yè)的生產(chǎn)流程和程序，會(huì)給你帶來巨大的精力去實(shí)施這些變革。
五、企業(yè)推行六西格瑪管理成功的必要條件和建議
1、制度先行，積極參與——建立激勵(lì)和表彰制度。
目前這類專業(yè)人才在企業(yè)中比較緊缺。要成功實(shí)施六西格瑪管理，就必須建立激勵(lì)和認(rèn)可體系。企業(yè)要為他們合理規(guī)劃發(fā)展前景，制定激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)員工參與六西格瑪管理的責(zé)任感、激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果他們得不到足夠的重視或重用，必然導(dǎo)致人才流失。
2.領(lǐng)導(dǎo)指揮和有效執(zhí)行——提高高層管理者的主動(dòng)性和執(zhí)行力。
六西格瑪管理的實(shí)施需要實(shí)效，但光是人員培訓(xùn)和項(xiàng)目選擇還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。實(shí)施六西格瑪策略，不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的提升，更是管理流程的提升，甚至是企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)文化的改變。六西格瑪管理的實(shí)施勢(shì)必會(huì)打破現(xiàn)有部門之間的壁壘，采用更多的橫向聯(lián)盟，使流程更加合理。這種活動(dòng)必然會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，比如工作舒適度的降低，工作量和難度的增加等。提高企業(yè)執(zhí)行力需要企業(yè)高層管理者的不懈努力，并有嚴(yán)格合理的管理制度作為保障。
3.技能型團(tuán)隊(duì)和精選項(xiàng)目——打造以黑帶為核心的骨干團(tuán)隊(duì)。
黑帶的選拔和培養(yǎng)是骨干隊(duì)伍建設(shè)的重中之重。六西格瑪管理是通過各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)的。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，黑帶的素質(zhì)和水平對(duì)項(xiàng)目的成功起著決定性的作用。因此，黑帶的選擇和培訓(xùn)對(duì)于六西格瑪管理的成功實(shí)施尤為關(guān)鍵。項(xiàng)目選擇是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素，遵循“先重點(diǎn)、后重點(diǎn)、先難后難”的原則，確定要實(shí)施的項(xiàng)目。
4.完善考核和經(jīng)費(fèi)保障——完善績效考核體系和經(jīng)費(fèi)保障。
現(xiàn)代管理要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個(gè)部門和個(gè)人，即目標(biāo)管理，作為績效考核和晉升的依據(jù)。相反，如果每個(gè)部門和個(gè)人的績效指標(biāo)都符合要求，公司的整體經(jīng)營目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要科學(xué)、開拓和創(chuàng)新的方法來使流程合理化，以提高效率和降低成本。有了這種需求驅(qū)動(dòng)的六西格瑪實(shí)現(xiàn)，我們就可以把被動(dòng)的實(shí)現(xiàn)變成主動(dòng)的行為，從“要我做”變成“我要做”主動(dòng)參與六西格瑪管理活動(dòng)。
六西格瑪活動(dòng)的開展需要資金，項(xiàng)目的選擇、實(shí)施和成果評(píng)價(jià)需要客觀的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果的支持。效益評(píng)價(jià)需要克服兩個(gè)誤區(qū):太苛刻或太寬松。過于苛刻的評(píng)價(jià)的危害在于，改進(jìn)效果沒有得到體現(xiàn)和認(rèn)可，打擊了員工進(jìn)行改進(jìn)活動(dòng)的積極性，挫傷了員工的成就感，失去了持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力；過于寬松的一個(gè)結(jié)果就是片面夸大六西格瑪?shù)淖饔谩?/p>
5.尋求合作和支持——借助外部情報(bào)和有效工具
六西格瑪管理是一種科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ褂昧舜罅康慕y(tǒng)計(jì)工具，在活動(dòng)前期需要借助像天行健咨詢這樣的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助。有些企業(yè)只關(guān)注培訓(xùn)費(fèi)用的高低，不關(guān)注項(xiàng)目的實(shí)施效果。六西格瑪項(xiàng)目的成功實(shí)施能給企業(yè)帶來回報(bào)，如何正確選擇專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)將成為企業(yè)成功實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵。
此外，充分利用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)、儀器和設(shè)備也是六西格瑪管理成功的一個(gè)途徑。
六、六西格瑪管理推行失敗原因
俗話說，成功者的成功都是相似的，而失敗者卻各有各的失敗原因。六西格瑪管理的實(shí)現(xiàn)也是如此。成功的企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了六西格瑪實(shí)現(xiàn)的基本要素，不成功的企業(yè)在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了一些問題，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)條件的缺失，從而導(dǎo)致失敗。失敗的原因如下:
1、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
六西格瑪管理是一個(gè)自上而下的過程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略部署層面的關(guān)注。很多公司在實(shí)施六西格瑪管理模式時(shí)，并沒有制定一個(gè)類似于三年計(jì)劃或五年計(jì)劃的發(fā)展目標(biāo)，因此無法將長期目標(biāo)細(xì)化到年度目標(biāo)來監(jiān)控執(zhí)行情況，也無法從年度目標(biāo)展望長期目標(biāo)。中國企業(yè)要么沒有六西格瑪，要么將其排在戰(zhàn)略部署的較低位置。
平時(shí)做得好的企業(yè)會(huì)做短期計(jì)劃(一般一年左右培養(yǎng)一些GB/BB提高知名度)，中期計(jì)劃(一般兩年左右繼續(xù)培養(yǎng)GB/BB擴(kuò)大影響區(qū)域)，長期計(jì)劃(一般三年以上)，利用3-5個(gè)時(shí)期(一般3-5年)鍛煉鍛煉自己的團(tuán)隊(duì)。
2.缺乏標(biāo)準(zhǔn)化六西格瑪管理系統(tǒng)
很多中國企業(yè)缺乏完整的六西格瑪管理體系。完整的六西格瑪管理體系是確保六西格瑪管理扎根企業(yè)、穩(wěn)步推進(jìn)的重要保障。
3.不是從人文主義培養(yǎng)六西格瑪文化
大多數(shù)公司在實(shí)施六西格瑪管理時(shí)都遵循六西格瑪?shù)腄MAIC流程，并規(guī)定參與項(xiàng)目是員工的職責(zé)之一。但是很多公司只停留在做項(xiàng)目的階段，希望通過做項(xiàng)目來增加利潤。提高收益沒錯(cuò)，但是如何培養(yǎng)企業(yè)的六西格瑪文化，做到全員參與，才是企業(yè)成熟的標(biāo)志。
4.渴望成功
有些企業(yè)在六西格瑪-的功能之后走向了另一個(gè)極端——他們急于求成，想馬上看到效益，想讓所有業(yè)務(wù)都達(dá)到六西格瑪-的水平。在短時(shí)間內(nèi)實(shí)施數(shù)百個(gè)項(xiàng)目。
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服務(wù)項(xiàng)目
精益生產(chǎn)咨詢
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