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六西格瑪可以適用于所有需要改善重復(fù)性業(yè)務(wù)流程的行業(yè)，而不僅僅是制造流程或服務(wù)流程。它的應(yīng)用范圍很廣，包括金融服務(wù)、制造、采礦、醫(yī)療保健、醫(yī)藥、原子能、航空、電信等領(lǐng)域。

它是一種“持續(xù)改進(jìn)”的策略，對(duì)許多成功組織的管理方法產(chǎn)生了巨大的影響。通用電氣前CEO杰克？韋爾奇曾說六西格瑪是“通用電氣推出的最重要的舉措”。該戰(zhàn)略非常成功，在過去的五年里，它取得了平均每年超過10億美元的回報(bào)，并在通用電氣的文化中扎根。

2.六西格瑪文化/持續(xù)改進(jìn)的文化

有時(shí)候，人們還是會(huì)把六西格瑪當(dāng)成一種文化。當(dāng)然，這種表達(dá)往往來自于具體的討論環(huán)境。使用六西格瑪 method進(jìn)行流程績(jī)效管理的組織將具有以下新的績(jī)效:

①根據(jù)事實(shí)做出決策；

②從根源上解決問題，而不是治標(biāo)不治本；

③讓員工有參與創(chuàng)造和創(chuàng)新的權(quán)利；

④傾聽和回應(yīng)顧客——包括內(nèi)部顧客和外部顧客；

⑤無(wú)論你做什么，總是積極尋求提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；

⑥去除“這里不行”的心理障礙；

⑦倡導(dǎo)打擊低效官僚主義。

其實(shí)這些都是形成一種持續(xù)改進(jìn)工作文化的基礎(chǔ)。

盤旋在人們腦海中的問題催生了企業(yè)文化。例如，在強(qiáng)調(diào)安全的文化中，人們總是問自己，“我能做些什么來保證安全？”或者“我能做些什么才能更安全？”當(dāng)員工提出新問題時(shí)，“我怎樣才能做得更好？”形成了持續(xù)改進(jìn)的文化。

“六西格瑪是一種特定的策略——一種幫助企業(yè)使其核心業(yè)務(wù)流程最高效、最有效的策略。”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確認(rèn)當(dāng)前的情況，闡明理想的情況應(yīng)該是什么樣的，然后找出邏輯上的最佳方式來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。

3.項(xiàng)目級(jí)別六西格瑪

20世紀(jì)初，沃爾特？休哈特投入了大量的工作來發(fā)展獲得認(rèn)知的科學(xué)過程。他的模型源于這樣一種想法，即認(rèn)知以實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)開始和結(jié)束，但結(jié)束數(shù)據(jù)和開始數(shù)據(jù)并不相同。當(dāng)休哈特發(fā)現(xiàn)制造過程中質(zhì)量控制的三個(gè)步驟時(shí)，他將自己的規(guī)則應(yīng)用于實(shí)踐:

①制定規(guī)范；

②生產(chǎn)；

③檢驗(yàn)(質(zhì)檢)。

他還看到，規(guī)范制定、生產(chǎn)和檢驗(yàn)的順序與假設(shè)制定、實(shí)驗(yàn)和檢驗(yàn)的順序是一致的。這三個(gè)步驟構(gòu)成了休哈特獲得認(rèn)知的動(dòng)態(tài)過程。

休哈特和威廉？愛德華茲？戴明博士改造了這個(gè)模型，并將其應(yīng)用到改進(jìn)工作中。修改后的模型最初被稱為“PDCA循環(huán)”，后來被戴明改為“休哈特-戴明PDSA循環(huán)”。

(1)計(jì)劃——制定計(jì)劃，目的是測(cè)試、實(shí)驗(yàn)、研究和改變，以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；

(2)實(shí)施——實(shí)施計(jì)劃；

(3)檢查/研究——檢查或研究行動(dòng)的結(jié)果，獲得關(guān)鍵認(rèn)知；

(4)待遇——為繼續(xù)工作所采取的措施必須與以前不同，否則，工作將被放棄。

PDSA或PDCA循環(huán)是合乎邏輯的，它提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)和改進(jìn)的四步方法，至今已應(yīng)用于過程改進(jìn)(包括基準(zhǔn)評(píng)估和試點(diǎn)研究)。