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在Lean和六西格瑪的基本術語出現之前，斯坦福醫院一直在使用它們。然而，20世紀80年代中期，美國醫療保險制度支付的費用發生了變化。隨著HMO(醫療保健組織)的出現，醫務工作者不得不在經濟收入和他們的主要使命——為病人提供優質服務之間找到平衡。正是在這個時期斯坦福醫院開始應用質量和過程的原則。

在實施全面質量管理的同時，醫院還推出了獨特的項目“業務改進”。這個項目的關鍵是將改進動機與年度計劃和預算聯系起來。它沒有簡單規定所有的改進指標，也沒有隨意停止某些職能部門的工作。相反，它關注他們的運營，識別浪費或過剩，并使用精益和六西格瑪想法和方法來消除浪費。

在實施初期，關鍵和核心是想方設法降低成本，提高效率；經過幾年的實施，跨職能部門對臨床治療的評價有所增加，患者住院期間的所有經歷都可以全面清晰地查看。在此期間，醫院率先培養了一批專業人員成為專職培訓師，并從這批專職專業人員中選拔出能夠成為優秀班組長的管理者，對組織內其他人員的業務能力進行再培訓。在為期三天的全面質量管理導入培訓中，從魚骨圖到項目推進，1500多名員工和管理者接受了質量知識和精益原則培訓，占員工總數的30%。

然而，OI項目的所有結果很難詳細解釋。但大多數管理者通過精益六西格瑪(包括消除醫療差錯、減少缺陷、通過消除非增值工作重新定義流程等為醫療一線和管理提供指導。).

斯坦福醫院通過精益六西格瑪管理的實施，取得了顯著的進步。因此，您應該查看一些數據:

(1)病人在重癥監護室需要照顧的小時數從80年代的29.6小時減少到1995年的20.5小時和2001年的19小時，大大節省了醫護人員的人力。

(2)節約材料成本。主要是根據患者日常醫療保險支付的保險金額計算的用品費用的減少。這家醫院每年節省2500萬美元的材料成本。

(3)心臟替代管移植的成本節約。斯坦福醫院的目標是每箱2400美元。